十年前的10月27日，中國建設銀行在香港上市。十年後的今天，建行資産規模是上市前的近五倍，達到18.2萬億元；資本充足率14.7％，高於上市前的11.29％；年化平均資産回報率和平均凈資産收益率分別為1.51％和20.18％；不良貸款率為1.42％，遠低於上市前的3.84％。十年來累計對國家的貢獻超過1.6萬億元。

“十多年前啟動的大型國有銀行股份制改造，使得我國大型銀行從隱患重重躋身於國際前列。伴隨新常態下國家戰略的實施，包括建行在內的大型銀行將在轉型活力驅動中步入全新的發展期。”建行黨委書記、董事長王洪章日前在接受中國經濟時報記者採訪時説。

公司治理不可或缺

對於大型國有商業銀行，上市前後，公司治理還是一個新生事物。“要真正辦成現代商業銀行，必須合理界定股東大會、董事會、監事會、管理層和黨委會的關係，形成各司其職、各負其責、相互支援、相互制衡的公司治理運作機制。”在股份公司的首次黨委會上，建行高層形成了共識。

上市前大家曾擔心黨委會取代董事會，但十年的實踐證明這樣的情況不僅沒發生還運作規範。“建行黨委主要保證黨和國家方針政策得到貫徹，對重大事項把關定向，創造條件支援公司治理相關機構獨立開展工作。”王洪章坦言，黨委會確實要討論銀行發展戰略等重大問題，但不會代替董事會作各種決策。

一位外籍獨立董事用“國際水準”來形容建行董事會的運作。他親身體驗了建行董事會構成多元化，分別來自中國內地和香港，以及美國、英國、紐西蘭等國家和地區的十多名董事，“每個成員都在堅持原則和獨立發表意見，有效避免了以往那種‘內部人控制’的情況發生。”

上市後，管理層主持經營管理工作，每年制定綜合經營計劃。董事會對高管人員實行問責制，但不插手、不干擾管理層獨立自主地開展日常經營管理。監事會對董事會和高級管理層及其成員履職情況認真監督，對全行依法經營、股東大會決議執行等情況發表獨立意見，為每位董事和高管人員建立個人盡職情況專項監督檔案。

風險經營考驗智慧

近年來，在經濟換擋和結構調整中，部分行業和區域風險頻發，資産規模較大的大型銀行面臨的風險壓力驟增。建行行長王祖繼告訴記者：“經濟轉型升級不僅考驗我們的風險承受能力，更考驗經營管理的智慧。”

建行建立了具備國際化特色、基於客戶數據量化風險的內部評級體系，構建了基本覆蓋境內和境外公司類、事業類、金融機構、專業貸款、地方政府等非零售客戶的近50個評級模型。參考國際先進銀行經驗，建行將客戶風險等級統一升級為19級，減少客戶信用等級過於集中的現象，提升全行信貸風險區分能力。還支援分支機構精細化分析和挖掘客戶，確保銀行風險承擔水準控制在容忍範圍內。針對小微企業融資難的問題，建行建立了6個模型，有效支援了小企業業務向“小額化、標準化、集約化”轉型。

轉型發展迫在眉睫

“轉型，迫在眉睫。上任後我連續走訪30多家央企，印象最深的是沒有一位董事長要貸款，都是資産整合和國內外融資綜合服務。”王洪章對三年前的印象至今依然清晰。現在建行將發展戰略定位在“綜合性、多功能、集約化”三個點上。

有了戰略，還得付諸行動。建行相關負責人告訴記者，截至今年上半年，全行基建貸款餘額達2.71萬億元，佔對公貸款的近50％。製造業貸款餘額達1.32萬億元，涉農貸款餘額達1.81萬億元，通過網路銀行累計向超過1.73萬客戶發放超過1500億元貸款。目前在“一帶一路”沿線50多個國家和地區儲備了268個重大項目，投資額度達4600億美元。

建行搭建了客戶與市場和區域的資金通道，僅上半年全行跨區域集團授信覆蓋率達83％，審定總量近1.3萬億元。建行還發揮基金、租賃、信託、保險、投行、期貨等同業牌照領先的優勢，以及全球26家（一級）境外機構在主要國家和地區構建的海外服務網路，在對外直接投資、高端裝備出口、海外重大工程承攬、走出去企業聯動融資等方面，搭建起國際化集約服務平臺。

建行還打通了線上線下業務，形成了“三大渠道”（網上銀行、手機銀行、微信銀行）＋“三大生活平臺”（善融商務、悅生活、惠生活）＋“三類創新産品”（線上繳費支付、網上投資理財、網路信貸融資）＋“三項智慧技術”（數據挖掘、金融雲、客服“小微”）＋O2O服務體系線上線下全貫通。