《金融時報》:新的起點 新的未來--訪建設銀行黨委書記、董事長王洪章
“行程確實很緊湊，有時為趕時間不得不擠地鐵。”10月23日上午，在位於香港中環幹諾道3號的辦公室內，王洪章在接受記者專訪時坦言。
“快節奏”已經成為這位建行“掌門人”工作狀態的注解。“快節奏”的背後是建行的飛躍式發展：上市10年，資産規模是上市前的5倍，年均凈利潤也是上市前的5倍。如今，這樣的發展速度或因轉型期的到來而再次提速。
記者：建行即將發佈“CCB2020”轉型發展戰略，如何理解建行的此次轉型?我們注意到，早在2014年建行便制定完成了《轉型發展規劃》，現在進展情況如何?
王洪章：新的挑戰和問題擺在我們面前——世界經濟仍處在危機後的調整期，近年來保持緩慢增長；而從中國來看，經濟進入到了新常態。同時，“一帶一路”、長江經濟帶、京津冀協同發展等國家戰略的實施，為銀行帶來了眾多發展契機；支援戰略新興産業、小微企業、農村領域、綠色環保、民生領域，也需要銀行特別是大型銀行發揮積極作用。
作為中國經濟建設的金融主力軍，建行應主動順應國際形勢變化，跟隨國家戰略調整，在支援實體經濟發展、促進國家經濟轉型升級中發揮應有的作用。我們意識到，建行只有抓住稍縱即逝的機遇，加快轉型，才能贏得新一輪發展紅利。
在轉型發展戰略中，建行提出了加快向綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新型銀行和智慧型銀行五個方向轉型的目標。目前全行員工已對此形成共識：積極按照轉型的要求為客戶提供綜合化服務。事實上，已經取得了一定成績，如今年客戶特別是對公客戶數量大幅增加；盈利結構也得到調整，中間收入出現較快增加。
我曾多次提到建行海外佈局，目前全行已意識到，增強參與國際競爭能力是建行綜合經營的重要一環。
事實上，隨著人民幣國際化的提速，建行國際化的步伐也在明顯加快。這主要體現在機構服務網路的全球化、海外機構功能的綜合化方面。
從數據來看，截至目前，建行在境外設有26家一級機構，各級機構總數133家，覆蓋24個國家和地區。今年上半年，海外整體資産增長27%，稅前利潤增長8%，快於集團整體水準。
未來建行要抓住企業走出去和人民幣國際化的機遇，實現機構佈局全球化、業務範圍國際化、經營管理一體化，力爭到2020年，海外機構覆蓋40個左右國家和地區，海外稅前利潤集團佔比大幅提高。而到今年年末，機構數量可達28家。
對於海外機構，我們採取“一行一式”的發展戰略，令這些機構儘快成為當地的“本土銀行”，而不是外資銀行，海外業務能夠更加紮實地開展。
記者：我們了解到，建行已在北京、上海、廣州、深圳等12個大城市布設了智慧銀行網點。智慧銀行裏的智慧機器人，代替傳統的大堂經理回答客戶的各種業務問題。那麼布設智慧網點的初衷是什麼?
王洪章：智慧化是網際網路時代銀行核心競爭力之一。向智慧銀行轉型，就是要緊扣現代生活數字化、資訊化趨勢，依託新一代核心繫統，不斷提高經營管理和客戶服務的智慧化水準，增強大數據採集管理應用能力，加快智慧網點建設和推廣，搶佔電子銀行和移動金融制高點，打造最佳智慧銀行贏得未來。在這方面，我們已經有了一套成熟的構建方案。
建行已具備了打造智慧銀行的堅實基礎和初步優勢。比如，我們在國內商業銀行中第一家推出手機銀行，第一批推出網上銀行，率先推出電子商務與銀行服務緊密結合的“善融商務平臺”，率先成立大數據研發中心。2013年在深圳打造了首家智慧銀行，新一代核心業務系統2.2期成功上線，為打造智慧銀行提供了強大技術支撐。
轉型最終是為了提高效率、降低成本。目前建行有38萬名員工，人力成本佔比較高。可辦理存取款、辦卡、諮詢等基礎性銀行業務的智慧機具的廣泛布設，不僅能夠減少一線員工的數量，而且也能讓客戶享受到更綜合化的金融服務，提升客戶的體驗。
由於智慧化、電子化設備的增加，近兩年，建設銀行在員工數量上呈逐年下降趨勢。以今年為例，員工凈減少7000人左右。當然，在人員減少的同時，人員結構也在進行著調整。一方面，前臺一線員工減少了；另一方面，後臺、海外人員數量出現大幅增加。以建設銀行倫敦分行為例，去年該行僅有四五十人，今年擴充至百餘人，未來幾年，人員還會增加。
雖然網點人員會大幅減少，但物理網點數量將維持穩定。同時，今後這些網點的功能會按照綜合化服務的要求進一步調整，目前綜合性網點總數已達14400個。
網點的調整方向是將其變成客戶行銷平臺、客戶體驗平臺和産品展示平臺。
後續我們將重點推進網點服務和集團管理智慧化建設，不斷增強資訊技術支撐，積極探索和推進大數據建設，大力發展網路金融服務。
記者：在國內銀行業中，建行所擁有的金融牌照最全，監管部門又在近期批准建行設立首家“銀行係”養老金子公司，下一步建行有何打算?
王洪章：在牌照方面，我們將根據客戶的需求，不斷拓展服務範圍，並在監管部門的支援下，繼續增加我們的牌照數量。只要客戶有需求，我們就會通過這些手段為其提供更好的金融服務。
建行正採取積極措施加快子公司發展。2015年上半年，綜合性經營子公司資産和利潤增速分別為28%和48%，發展明顯快於銀行。後續我們將繼續把增強母子公司協同和提升子公司市場競爭力作為重點，到2020年實現子公司行業地位與母行市場地位相稱，設立滿7年的子公司主要經營指標達到所在行業平均水準，在銀行係同類公司中進入前兩位。
在同業競爭中，牌照與子公司數量上的優勢本身就是一種競爭優勢。目前越來越多的企業通過資本市場、債券市場直接融資，銀行貸款等間接融資業務發展的空間越來越小。在這一背景下，我們可以通過海外並購、諮詢、國際業務結算、戰略發展顧問等綜合化金融服務，與企業繼續建立合作關係。在客戶的滿意度提升的同時，我們的服務收入也會增加。
提升子公司競爭力是建行綜合性經營的著力點之一。綜合性經營是適應中國快速發展和滿足客戶多元化需求的必然選擇。主要包括綜合經營架構、綜合資源配置、綜合行銷模式、綜合運營機制等。
建行就是要在已具備綜合性經營基礎和業務牌照領先優勢的基礎上，抓緊推廣經營管理、行銷服務、運營核算綜合化，加快推進國際化和全球金融服務，優化信貸和非信貸、表內和表外、母銀行和子公司、境內和境外的結構，建成國際一流的以銀行業務為主、非銀行金融業務為輔、各項業務協同發展的現代綜合性銀行集團。
我認為，向綜合集團轉型，建行還需建立起涵蓋表內外、本外幣、境內外和母子公司的大資産、大負債集團管理模式，改變當前業務和資源配置等過度集中于信貸、國內和銀行的情形。
