成立60多年來，中國建設銀行始終堅持服務經濟社會發展，先後經歷了國家財政撥款、國家專業銀行、國家商業銀行和股份制商業銀行四個時期，實現了從專業銀行向商業銀行轉軌、從商業銀行向股份制銀行轉制兩次大的飛躍。

特別是股改上市10年來，建設銀行進行了公司治理、組織架構、人力資源、風險和信貸管理、渠道整合等改革，發生了脫胎換骨的深刻變化，成為在國際上具有重要影響力和競爭力的大型上市商業銀行。

轉型發展的戰略選擇

世界經濟仍處在危機後的調整期，近年來保持3%左右的緩慢增長，各國發展開始分化。中國經濟進入新常態，GDP規模已達11萬億美元，增長保持在7%左右，經濟長期向好的基本面未變，經濟貢獻仍佔全球30%-50%；加快轉變經濟增長方式，消費結構升級，城鎮化、國際化等紅利繼續存在，目前第三産業佔比已達50%以上，基本建設領域還有很大潛力；“一帶一路”、長江經濟帶、京津冀協同發展、人民幣國際化等國家戰略的實施，為銀行帶來了眾多發展契機；支援戰略新興産業、小微企業、農村領域、綠色環保、民生領域,也需要銀行特別是大型銀行發揮積極作用。

面對新常態下的歷史性機遇，建設銀行作為中國經濟建設的金融主力軍，勢必主動順應國際形勢變化，跟隨國家戰略調整，在支援實體經濟發展、促進國家轉型升級中抓住機遇，加快轉型，實現自身發展，滿足經濟社會發展的各項要求。

另一方面，消費者的綜合需求也在不斷升級。目前國內手機用戶已達13億戶，網民6.68億人，手機網民5.94億人，電子商務年交易額達12.3萬億元。隨著網際網路、雲計算、機器人、大數據等技術的迅猛發展，客戶的金融需求更加綜合化、定制化、線上化，一些非金融企業依託網際網路滲透到金融領域，銀行的電子渠道業務佔比超過了物理渠道。所有這些都迫使銀行必須加快變革，建立“網際網路+”思維和金融生態理念，融合現代科技緊跟客戶需求變化，把服務嵌入到企業和居民的朋友圈、生活圈、商圈等，探索新的經營模式，打造新的管理和服務優勢。

隨著金融體制改革的深入推進，國有商業銀行加快轉型步伐成為必然選擇。目前人民幣貸款在社會融資總量佔比不到60%。全球監管當局對大型銀行資本管理、風險管理、産品創新、綜合經營等提出了更高要求。金融市場開放不斷擴大，債券和股權等直接融資市場快速發展，利率市場化改革完成在即，存款利率上浮區間擴大到1.5倍，存款保險制度正式實施，倒逼銀行加快改變傳統盈利模式。

目前，歐美大行非利息收入佔比平均在45%，海外收入佔比在10%以上，有的超過50%。就國內大行現狀而言，利差收入佔比仍在50%以上，中間業務收入一般不超過30%，海外業務佔比10%以下。要成為國際一流銀行，還必須對標國際先進同業，參照國際大型銀行基本發展方向，走綜合化經營之路。銀行的金融仲介角色正在改變，需要從單純的金融産品供應商角色，加快向網路型的金融生態圈組織者和核心平臺轉變，做到服務內容更加系統全面、銀行功能更加豐富多樣，與消費者和合作夥伴聯繫更加緊密。要以客戶視角全面改造流程，不斷提高組織架構、資源配置和業務運營集約化、專業化程度。

打造“為您創造價值的銀行”

逆水行舟，不進則退。在新的改革轉型關口，建設銀行順應潮流，把握機遇，加快轉型，走在同業前列。早在2013年，建設銀行就開始研究轉型發展戰略，到2014年10月制定完成了轉型發展規劃，在中國大型銀行中率先開啟了全面轉型的新征程。

建設銀行提出，要建設“最具價值創造力銀行”，打造“為您創造價值的銀行”品牌形象，加快向綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新型銀行和智慧型銀行五個方向轉型。

——經營管理上，集團的資源統籌與配置要由銀行資産負債管理向集團大資産大負債管理轉型。

——批發業務要由存貸匯服務向為客戶綜合化服務轉型。要以擴大客戶基礎、優化客戶結構為根本出發點，加快推行批發業務全量客戶、全量業務、全量資金考核，健全跨條線、跨層級的客戶需求響應和聯動行銷機制，擴大服務客戶的廣度和深度，提升市場份額。

——零售業務要由個人業務、簡單産品服務向綜合性、大零售與服務轉型。

——電子銀行建設要由傳統的銀行服務向全面電子銀行服務轉型。

——資産管理業務要從存貸款管理大行向存貸管理和資産管理並重大行轉型。

——子公司要由産品配置單一、服務功能單調向多種産品配置、深化服務功能轉型。

——國際業務要向綜合性、國際化和量質並重、效益提升轉型。

轉型之路全面鋪開

加快向綜合性銀行集團轉型。在已具備綜合性經營基礎和業務牌照領先優勢的基礎上，抓緊推廣經營管理、行銷服務、運營核算綜合化，加快推進國際化和全球金融服務，優化信貸和非信貸、表內和表外、母銀行和子公司、境內和境外的結構，建成國際一流的以銀行業務為主、非銀行金融業務為輔、各項業務協同發展的現代綜合性銀行集團。

向綜合集團轉型，需建立起涵蓋表內外、本外幣、境內外和母子公司的大資産大負債集團管理模式，改變當前業務和資源配置等過度集中于信貸、國內和銀行的情形。建設銀行正採取積極措施加快子公司發展。

建設銀行把增強參與國際競爭能力作為綜合經營的重要一環，近年來國際化步伐明顯加快。截至目前，建設銀行在境外設有26家一級機構，各級機構總數133家，覆蓋24個國家和地區。未來，建設銀行要抓住企業“走出去”和人民幣國際化機遇，實現機構佈局全球化、業務範圍國際化、經營管理一體化，力爭到2020年，海外機構覆蓋40個左右國家和地區，海外稅前利潤集團佔比大幅提高。

加快向多功能服務轉型。是實現功能健全、響應及時、服務便捷，做到一個客戶、一個賬戶、多樣産品、一站式服務，形成服務目錄清晰、服務組合多樣、服務特色定制、綜合功能完備、重點優勢突出的多功能經營體系。

目前，建設銀行正在著力構建多功能産品和服務體系，整合現有産品服務，提升産品服務特色化定制能力；加強多功能渠道建設，大力發展電子渠道，推進網點佈局優化和“三綜合”建設，將網點變成客戶行銷平臺、客戶體驗平臺和産品展示平臺。目前綜合性網點總數已達1.44萬個，綜合櫃員佔比已達84%。

繼續打造業務發展優勢，在鞏固傳統優勢的同時，打造一些潛力大、效益好、優勢突出的新興業務。工程造價諮詢業務，是建設銀行的傳統優勢和特色。條件成熟時，將探索公司化運營，擴充招標代理、工程諮詢、資産評估等業務資質，實現其綜合化發展。對於傳統優勢住房金融，建設銀行提出將以線上“房易通”為核心，構建線上線下緊密融合的綜合服務平臺，為客戶提供涵蓋房屋交易、諮詢等所有住房綜合金融服務。在新興業務優勢方面，建設銀行將大力拓展資産管理、養老金融、投資託管、金融市場、同業業務等新興業務。建設銀行今年把養老金業務分拆出來，與社保基金共同成立了國內首家養老金專業化公司，今年上半年養老金業務的資産規模已超過2100億元，是2008年的10倍。資産管理正逐步成為建設銀行已具初步優勢的拳頭業務。

加快向集約化發展轉型。集約化是現代銀行科學管理、降低成本、提高效益、保持活力的根本要求。建設銀行正不斷加強總行和分支機構集約化管理，探索部分業務公司化運作，深入推進前中後臺分離，力爭到2020年實現體制機制更加完善，條線集約化程度顯著增強，業務流程高效快捷，中後臺高度集約，經營管理效益最大化。

具體的舉措包括：不斷完善組織架構集約調整，推進條線集約化經營，強化業務運營集約化。

加快向創新型銀行轉型。建設銀行把創新貫穿于經營發展全過程、各領域，強化自主創新能力，完善創新體制機制，強化商業模式創新，由規模驅動向創新驅動轉型，為轉型發展提供蓬勃動力。未來建設銀行將繼續完善創新體制機制，進一步完善統籌規劃、集中為主、分工協同的創新體制機制，強化總行級産品服務創新集中研發應用，推進集團內外交叉協作創新，落實分支機構創新研發與應用推廣。

建設銀行在國內率先創建了産品創新實驗室，2008年以來共完成産品創新4400多項，包括服務城鎮化建設的“城鎮化建設貸款”；服務中小企業的“助保貸”産品；電子商務金融服務平臺“善融商務”；“裕農通”村級普惠金融服務網路等。後續將進一步發揮産品創新實驗室“孵化器”的引領和實效作用，加快從仿製跟隨到自主創新、從單一産品創新到複合型系列化創新的提升。

加快向智慧銀行轉型。建設銀行已具備了打造智慧銀行的厚實基礎和初步優勢。建設銀行在國內商業銀行中率先推出手機銀行、網上銀行，率先推出電子商務與銀行服務緊密結合的“善融商務平臺”，率先成立大數據研發中心。2013年在深圳打造了首家智慧銀行，新一代核心業務系統2.2期成功上線，為打造智慧銀行提供了巨大技術支撐。

未來建設銀行將重點推進網點服務和集團管理智慧化建設，不斷增強資訊技術支撐，積極探索和推進大數據建設，大力發展網路金融服務。

建設銀行提出，到2020年實現綜合經營水準大幅提升，多功能服務明顯改善，集約化能力顯著增強，新的發展格局初步形成，重點領域和業務優勢突出，市場地位持續鞏固，客戶、員工滿意度明顯提高，股東、社會回報同業領先，實現“資本充足、結構合理；管理規範、控制有效；功能完善、基礎紮實；國內最佳、國際一流”的轉型目標。