十年前的10月27日，中國建設銀行在香港上市，成為四家大型國有銀行中首家股改上市的銀行。十年過去了，今天的建行發生了怎樣的變化？

從數字中看量變：建行資産規模是上市前的近5倍，達到18.2萬億元；資本充足率14.7%，高於上市前的11.29％；年化平均資産回報率和平均凈資産收益率分別為1.51%和20.18%，在國際大銀行中名列前茅；不良貸款率為1.42%，遠低於上市前的3.84％，撥備覆蓋率為185.29%，在國內外位居前列。去年在財政部國內金融企業績效評價中，建行位居首位。十年來累計對國家的貢獻超過1.6萬億元。

從評價中看質變：上市後代表中國銀行業首次榮獲英國《銀行家》雜誌“中國最佳銀行”，近年來連續位居世界1000家大銀行排名第二位。今年位居中國企業500強第五位，世界500強第29位。先後榮獲國有上市企業最佳責任公司，美國《環球金融》2015年新興市場國家最佳銀行、美國《巴倫週刊》“2015世界最受尊敬公司”、全球銀行品牌前十名、亞太區銀行品牌十佳首位……，代表中國銀行業崛起的最強音。

建行黨委書記、董事長王洪章表示：“十多年前，黨中央、國務院審時度勢啟動大型國有銀行股份制改造，正是這次改革才使我國大型銀行從‘隱患重重’躋身於國際前列，煥發了勃勃生機。伴隨新常態下國家戰略的實施，包括建行在內的大型銀行將在轉型活力驅動中步入全新的發展期。”

十年公司治理 機制優勢突出

作為大型國有銀行股改的先行者，建行上市當日吸引了全世界的目光。一位國際機構資深投資者驚奇地發現，身處光環中的建行董事長卻在現場介紹著5位國內來的基層員工，頓時由衷地讚嘆：一個如此細心關愛員工的企業，未來前景一定不會遜色。

十年後的今天，事實驗證了這位投資者的判斷：建行以優異的業績始終穩定回報投資者。位居全球銀行前列的建行，不僅在資産、市值、利潤和品牌等方面創造了最佳業績，也給投資者帶來了豐厚回報：十年累計現金分紅4900多億元，每年分紅金額均佔凈利潤33%以上，受到了國內外資本市場和社會各界的高度評價。

這份成績單，實在來之不易。

對於大型國有商業銀行而言，上市前後，公司治理還是一個新生事物。關心股改的人們曾這樣疑問：幾十年的國有大行，是不是形式上把股票賣出去了，官商作風還是老樣子？

“要真正辦成現代商業銀行，必須合理界定股東大會、董事會、監事會、管理層和黨委會的關係，形成各司其職、各負其責、相互支援、相互制衡的公司治理運作機制。”在股份公司的首次黨委會上，建行高層形成了這樣的共識。

上市前人們曾擔心的黨委會取代董事會的情況，十年的實踐證明，這樣的情況不僅沒發生，而且運作規範。“建行黨委的工作重點，主要放在保證黨和國家方針政策得到貫徹，對重大事項把關定向，創造條件支援公司治理相關機構獨立開展工作。”黨委書記、董事長王洪章坦言，黨委會確實要討論銀行發展戰略等重大問題，但並不會代替董事會作各種決策。

一位外籍獨立董事用“國際水準”來形容建行董事會運作。他親身體驗了建行董事會構成多元化，分別來自中國內地和香港，以及美國、英國、紐西蘭等國家和地區的十多名董事，“每個成員都在堅持原則和獨立發表意見，有效避免了以往那種‘內部人控制’的情況發生。”

一位曾列席董事會的分行行長用“震撼”一詞來表達自己的感受。他驚奇地感到董事們討論議案時既專業又敬業，表決時真的有人投棄權票和反對票。“董事會決不是擺擺樣子走過場，而是真正地為股東負責，為客戶著想，為建行謀發展。”

張佳良是一位來自基層網點的職工代表，在參加完今年的年度職工代表大會後，興奮地説：“親身參與審議全行經營決策和涉及員工利益的制度辦法，主人的感覺真好！”上市十年來，建行成立各級職代會1717個，2500多個職工之家，先後召開職代會3000多次。基層的聲音直達決策層，有效地保證了企業的穩健運作。

今年6月15日，建行在北京和香港同時召開年度股東大會。來自個體商鋪的李星然，作為2112名參會股東的一員，在香港會場與建行決策層進行了面對面的交流。“原來以為像我們這樣的小股東，肯定不會有大股東那樣的發言權，沒想到建行對我們一樣相待。”建行現在既有國家股，又有法人股、個人股;既有中資股，又有外資股，股東總數超過100萬家。每年的股東大會上，從董事會工作報告、並購投資到年度決算、資本性支出，都會認真審議、批准才行。

上市後，管理層在公司章程與董事會的授權下，主持經營管理工作。每年制定綜合經營計劃，經董事會批准後，分解落實戰略目標任務。董事會對高管人員實行問責制，但不插手、不干擾管理層獨立自主地開展日常經營管理。作為監督機構，監事會對董事會和高級管理層及其成員履職情況認真監督，對全行依法經營、股東大會決議執行等情況發表獨立意見，併為每位董事和高管人員建立了個人盡職情況專項監督檔案。

細心的人會發現，在建行5個專門委員會中，有4個主要負責人是由獨立董事擔任的。一些專職董事和職工監事經常獨自到基層機構調研，參加各種全行性會議，審議各種工作議案，提出了大量有價值的意見建議，確保了公司治理科學規範。

十年服務追求 引領時代風尚

小馬是金昌市寧遠堡鎮的一名農村大學生，畢業後一直想開一家銷售地方特産的網店，可手頭沒錢，又不好意思向親友借。就在這時，他看到了建行網站上的“快貸”産品，短短幾分鐘，就得到5萬元資金，解了燃眉之急。

“快貸”是建行在國內首家推出的一款萬眾創業個人網上全程自助貸款，在網上或手機上辦理只要分分鐘，最高可達500萬。目前建行“快貸”已為全國31.08萬客戶累計發放66.53億元。而這，只是建行每年數千種創新服務中的一種。

僅以建行微信銀行為例，其下轄“微金融”、“悅生活”和信用卡三大服務模組，覆蓋75項金融功能，提供生活服務、行政教育、娛樂出行、金融理財等4大領域41類日常生活服務達3500多項，覆蓋全國339個大中城市。只要有建行賬號，不需網銀簽約或手機簽約，就可網上辦理全國各地水電、手機、固話、電視、寬頻、煤氣和熱力等費用，服務便利就在自己的手指間。

對此，王洪章懇切地説：“我們的競爭對手從來不是其他銀行，而是時刻變化的客戶需求。滿足客戶全方位的金融服務，是建設一流銀行的唯一捷徑。”

上市之前，國有大行網點排長隊的問題司空見慣，服務效率低、態度不佳的狀況成為社會詬病。上市後，建行全面確立“以客戶為中心”的服務理念和機制，尤其是近年來突出“善建者行，成其久遠”的理念，並將其作為國有商業銀行發展轉型的核心內容和最基本的檢驗標準。

很快，建行在國內率先創建7個産品創新實驗室，累計投放社會的8000多個新産品和服務項目，無不經過客戶的體驗完善才問世。

客戶的不便就是服務的短板。建行針對大醫院掛號難的問題，率先推出了“一卡通”，實現患者可以通過自助設備、網上銀行、手機銀行等渠道自行掛號，如今又推出了“他卡通”、“住院一卡通”、“智慧301線上醫院”等銀醫服務合作，這種以“劉艷快線”冠名的全流程自助創新就醫模式，如今已成為社會服務品牌，極大地方便了患者在大醫院就醫，緩解了社會大眾“就醫難”的問題。

近日，建行以“滿足客戶任何時候、任何地點、任何方式服務需求”為宗旨，率先在國內自主研發的以全國數據大集中為基礎、覆蓋總分行、海內外、母子公司的所有銀行集團經營管理領域的管理系統——新一代核心繫統正式上線，這一國內最佳、國際一流的資訊系統，引領了國內金融服務先河的流程變革和生産模式轉型。

來自湖北科技廳的會計主管吳女士，在建行武漢東湖支行告訴記者：“建行電子資訊技術非常先進，一次就可掃描25張票據，並迅速傳到後臺。過去大半天辦一筆業務，現在眨眼間就辦完了。”在建行湖北武漢業務處理中心五樓，記者見到左右兩個工作大廳裏，200多個操作員正將一筆筆來自全國各地網點通過數據實時傳來的業務，通過資訊技術進行自動識別、切片、分配、錄入和核驗，每個操作員從獲得任務到提交任務只需短短幾秒鐘。

建行新一代系統上線後，如今的一線網點服務已從傳統的“坐等靠”被動式服務，向“站問迎”式主動行銷全面轉型。從客戶進入網點取號開始，由系統自動分析形成的行銷商機或專門業務解決方案，將迅速分類推送到網點各個相關崗位。櫃面人員將根據商機提示主動向客戶進行行銷推薦，對客戶感興趣的産品服務，可迅速轉發到相關後臺專業處理中心，啟動新一輪行銷。同時系統將根據行銷執行情況、産品銷售結果進行分析評估銀行各崗位的服務能力。一線網點，正成為建行行銷、諮詢服務和産品展示的渠道。

如今，建行已經實現了全國1.5萬多個營業網點和400多個專營機構的櫃面業務後臺自動集中處理，集中處理業務量日均70余萬筆，高峰期達100萬筆。現在，建行網點辦理立等業務已由以前的5分鐘縮短到2分鐘左右，客戶等候時間減少了60%。

如今，為客戶提供隨時、隨地、隨需的金融服務，在建行正在成為現實。個人網銀客戶突破2億，位居國內同業首位。企業網銀客戶366萬，規模位居同業前列。手機銀行客戶數、交易量、交易額等指標持續多年保持同業第一，客戶滿意度六行第一。自助設備服務能力同業領先，在業內率先同時在微信、短信及網路渠道推出智慧客服——小微，自動應答量日均33萬人次，相當於3113個人工座席。如今建行自助、網路和微信銀行三大渠道的交易量已佔全行總交易量的95%。經過十幾年建設發展，建行網路服務渠道已經成為行內最主要的交易渠道、客戶服務渠道、標準化和低風險産品的銷售渠道。當今中國，每六個人就有一個在使用建行的網銀，每七個人就有一個下載了建行手機銀行客戶端，建行每100筆交易就有95筆是通過電子、自助渠道實現的。

今年初，建行率先在全國12個城市推出智慧銀行。這種完全顛覆傳統網點的銀行，裏面的服務更智慧、更簡單、更便捷。智慧叫號預約、人臉識別、機器人大堂經理、遠端視頻服務、客戶智慧互動、資訊推送延伸等，通過智慧設備、數字媒體和人機交互技術，給客戶以全新體驗。建行再次以“先行者”的姿態，向國內外展現著中國現代銀行的一流形象。

“智在理念，慧在建行”，正成為建行新時期服務的最新內涵。

十年風險經營 奠定發展基石

在今年央視3·15晚會上，記者的一段暗訪，給全國觀眾留下了難忘的印象。

大家看到，記者用一張買來的別人丟失的身份證，在幾家銀行順利辦成銀行卡後，卻在建設銀行被櫃面員工拒絕了。這個入行只有一年多的普通員工嚴格合規的專業素養，實際上只是建行38萬員工合規行為的縮影。

上市後，作為大型國有控股商業銀行，建設銀行深知，面對國內外複雜經營環境和形勢，確保約佔我國銀行業總資産40%的大型商業銀行資産安全，建行責無旁貸。

銀行的風險離不開外部大環境的制約。近年來，在經濟換檔和結構調整中，部分行業和區域風險頻發，資産規模較大的大型銀行面臨的風險壓力驟增。建行行長王祖繼告訴記者：“經濟轉型升級不僅考驗我們的風險承受能力，更考驗我們經營管理的智慧。”對此，建行管理層在全面風險管理方面務實而穩健：

——建立了具備國際化特色的、基於客戶數據量化風險的內部評級體系，構建了基本覆蓋境內和境外公司類、事業類、金融機構、專業貸款、地方政府等非零售客戶的近50個評級模型。通過創新風險計量工具，豐富了風險戰略的傳導模式。

——細化風險等級粒度，提高精細化管理水準。參考國際先進銀行經驗，將客戶風險等級統一升級為19級，減少客戶信用等級過於集中的現象,提升了全行信貸風險區分能力。

——讓風險工具成為客戶細分的“衛兵”，提高服務行銷效率。支援分支機構精細化分析和挖掘客戶，確保銀行風險承擔水準控制在容忍範圍內，支援業務規模的科學快速增長。針對小微企業融資難的問題，建行建立了6個模型，有效地支援了小企業業務向“小額化、標準化、集約化”轉型。

——苦練內功，夯實管理基礎。近幾年，建行在348項制度中完善了內控措施，並將要求嵌入137個業務系統，開發優化系統功能581項，主動識別業務風險點7517個，規範了912項業務流程。通過風險管理職責進黨委，在同業中首家建立合規官制度，強化了各級班子責任；通過風險體制改革和信貸機制調整，落實全員風險管理責任，使上下級、前後臺形成了合力。

——大數據助力，擦亮風控“眼睛”。建行新一代系統正在實現全業務風險計量、全集團風險視圖、全流程風險防控。僅 2015年上半年，電子銀行風險監控平臺就攔截欺詐事件 19118起，為客戶挽回損失 1.39億元人民幣，有效保障了客戶的資金安全。去年4月，建行被銀監會正式批復核準實施資本管理高級辦法，標誌著建行風險精細化管理得到了監管機構肯定。

十年轉型發展 志在世界一流

經過近十年的高速發展，包括建行在內的大型銀行如今面臨的競爭和挑戰愈加激烈。轉型，迫在眉睫！

“上任後，我連續走訪了30多家央企，印象最深的是沒有一位董事長要貸款，都是資産整合和國內外融資綜合服務。”王洪章對三年前的印象至今依然清晰。

以全面服務佈局滿足客戶綜合化的金融需求，是新形勢下大型銀行轉型發展的唯一選擇。建行黨委經過深入調研分析，于三年前率先確立了建設世界一流的綜合化銀行集團的發展目標，把戰略牢牢鑲嵌在“綜合性、多功能、集約化”三個著力點上。如今，這一具有建行特色的“先手棋”，正在國有大行股改上市十週年大背景的棋盤上呈現新氣象和新格局。

——傳統優勢更強了。支援實體經濟離不開“金融航母”擔當重任。建行以龐大的資金實力和責任感，在基礎設施領域和重大項目建設貸款中始終領先同業。至今年上半年，全行基建貸款餘額達2.7萬億元，佔對公貸款的近50%。製造業貸款餘額達1.32萬億元，涉農貸款餘額達1.81萬億元，並通過網路銀行累計向超過1.73萬客戶發放超過1500億元貸款。目前已在“一帶一路”沿線50多個國家和地區儲備了268個重大項目，投資額度達4600億美元。

——跨區域協同更快了。企業融資需求要求銀行搭建客戶與市場和區域的資金通道，建行打破“部門銀行”、“地域銀行”格局，以集團優勢建起跨區域、跨條線、跨國境、跨時差、跨銀行聯動的大綜合行銷服務平臺。今年上半年，全行跨區域集團授信覆蓋率達83%，審定總量近1.3萬億元。

——境內外聯動更緊了。充分發揮基金、租賃、信託、保險、投行、期貨等同業牌照領先的優勢，以及全球26家（一級）境外機構在主要國家和地區構建的多層次、多元化、全時空的海外服務網路，在對外直接投資、高端裝備出口、海外重大工程承攬、走出去企業聯動融資等方面，搭建起國際化集約服務平臺。如今，建行境內外機構聯動業務已佔海外機構整體業務量的91.35%。

——線上線下更通了。時下，網際網路金融培育了全民線上理財的習慣。建行運用大數據、雲計算等前沿技術，全面進行銀行體系再造。如今，建行網際網路金融已滲透到所有業務、所有産品，形成了“三大渠道”(網上銀行、手機銀行、微信銀行)+“三大生活平臺”(善融商務、悅生活、惠生活)+“三類創新産品”(線上繳費支付、網上投資理財、網路信貸融資)+“三項智慧技術”(數據挖掘、金融雲、客服“小微”)+O2O服務體系線上線下全貫通。網路金融已成為該行最主要的交易、客服以及産品銷售渠道。現在，建行近八成的理財産品、七成以上的基金、近百分之百的賬戶貴金屬，是通過網際網路渠道銷售的。

——風險管理更細了。建行基於集約化經營理念所進行的前後臺業務流程再造，不僅實現了“前臺受理、後臺處理、前後臺一體化”的服務模式轉變，而且通過業務許可權分離，任務隨機分配、系統校驗控制，首家建立起了“流程、系統、管理”三位一體的操作風險控制系統，有效控制了櫃面上客戶資金挪用、款項錯劃的情況發生。

——回報社會更多了。上市十年來，建行始終堅持用發展成果回報社會。先後實施了106個社會公益項目，累計捐款7.8億元人民幣。在全國貧困地區建起了45所“建行希望小學”，資助貧困地區高中生8.4萬人次，少數民族貧困大學生2萬多人次。

征塵未洗丹心在，十年磨礪鑄砥柱。上市是里程碑，十年是新起點。為了大國金融崛起，建設銀行正快馬加鞭疾駛在時代的最前沿！