“您好!有什麼可以幫助您的嗎?我什麼都知道”。在建設銀行深圳分行一家網點內，一台智慧機器人“走”到筆者面前熱情詢問道。不遠處，遠端視頻櫃員機(V TM)正在為客戶辦理業務，一張銀行卡從申請到最終拿到卡片，僅需幾分鐘。

“感覺太不一樣了”，一些客戶表示。在建設銀行，給客戶帶來不一樣體驗的銀行網點被稱為“智慧銀行”。眾多智慧銀行網點的出現讓人們更為直觀地感受到建設銀行正在改變。

10月23日，建設銀行在香港發佈“CCB2020”轉型發展戰略，向智慧銀行轉型便是其目標之一。在談及轉型時，建設銀行董事長王洪章表示，“變”中既有挑戰，“變”中更有機遇。墨守成規、因循守舊沒有出路，變中求新、變中圖強才能發展。在當前決定商業銀行命運的關鍵時刻，建設銀行只有抓住稍縱即逝的機遇，加快轉型，才能贏得新一輪發展紅利。

回顧建設銀行六十多年的發展歷程，轉型始終伴隨其中——從專業銀行向商業銀行轉軌、從商業銀行向股份制銀行轉制，這兩次大的飛躍，也讓建設銀行發生了脫胎換骨般的深刻變化。

雖然目前國內不少銀行都提出了轉型的設想，但究竟如何做?卻鮮有答案。與之形成明顯區別的是，通過“CCB2020”轉型發展戰略的發佈，建設銀行公開給出了自己的答案。

王洪章在接受筆者走訪時詳盡闡釋了建設銀行將如何實現整體轉型，並提出全面加快向“綜合化經營、多功能服務、集約化發展、創新型銀行和智慧型銀行”五個方面轉型的任務和目標。

首先，加快向綜合性銀行集團轉型。綜合性經營是適應中國快速發展和滿足客戶多元化需求的必然選擇。其主要包括綜合經營架構、綜合資源配置、綜合行銷模式、綜合運營機制等。

據悉，建設銀行將在已具備綜合性經營基礎和業務牌照領先優勢的基礎上，抓緊推廣經營管理、行銷服務、運營核算綜合化，加快推進國際化和全球金融服務，優化信貸和非信貸、表內和表外、母銀行和子公司、境內和境外的結構，建成國際一流的以銀行業務為主、非銀行金融業務為輔、各項業務協同發展的現代綜合性銀行集團。

一些專家認為，向綜合集團轉型，需建立起涵蓋表內外、本外幣、境內外和母子公司的大資産大負債集團管理模式，改變當前業務和資源配置等過度集中于信貸、國內和銀行的情形。

對此，王洪章表示，建設銀行綜合化轉型的著力點正是著力提升子公司競爭力、國際競爭力和大資産大負債能力。

在增強子公司競爭力方面，該行把增強母子公司協同，和提升子公司市場競爭力作為重點，實現到2020年，子公司的總資産與子母公司的市場地位相匹配。

筆者從建設銀行了解到，該行將增強參與國際競爭能力作為綜合經營的重要一環，近年來國際化步伐明顯加快。截至目前，建設銀行在境外設有26家一級機構，各級機構總數133家，覆蓋24個國家和地區。上半年海外整體資産增長27%，稅前利潤增長8%，快於集團整體水準。

根據發展規劃，未來建設銀行將抓住企業“走出去”和人民幣國際化機遇，實現機構佈局全球化、業務範圍國際化、經營管理一體化，力爭到2020年，海外機構覆蓋40個左右國家和地區，海外稅前利潤集團佔比大幅提高。而今年建設銀行海外機構便將達到28家。

其次，加快向多功能服務轉型。其要求是實現功能健全、響應及時、服務便捷，做到一個客戶、一個賬戶、多樣産品、一站式服務，形成服務目錄清晰、服務組合多樣、服務特色定制、綜合功能完備、重點優勢突出的多功能經營體系。

王洪章説，目前要著力構建多功能産品和服務體系，整合現有産品服務，提升産品服務特色化定制能力；加強多功能渠道建設，大力發展電子渠道，推進網點佈局優化和“三綜合”建設，將網點變成客戶行銷平臺、客戶體驗平臺和産品展示平臺。

由建設銀行提供的數據顯示，目前綜合性網點總數近1.5萬個，綜合櫃員佔比已達81%。王洪章也提到，今後網點有可能是一個新的平臺，通過自助設備的普及及功能提升，網點將變為客戶交流、諮詢和體驗的平臺。

建設銀行的造價諮詢、房屋貸款等傳統業務優勢十分明顯。王洪章説，轉型不是取消我們的傳統優勢，我們還要繼續打造業務發展優勢，在鞏固傳統優勢的同時，打造一些潛力大、效益好、優勢突出的新興業務。比如，工程造價諮詢業務，是我們的傳統優勢和特色。條件成熟時，我們將探索公司化運營，擴充招標代理、工程諮詢、資産評估等業務資質，實現其綜合化發展。對於另外一個傳統優勢住房金融，將以線上“房易通”為核心，構建線上線下緊密融合的綜合服務平臺，為客戶提供涵蓋房屋交易、諮詢等所有住房綜合金融服務，讓“要買房到建行”品牌更加響亮。

同時，筆者也了解到，在新興業務優勢方面，建設銀行將大力拓展資産管理、養老金融、投資託管、金融市場、同業業務等新興業務。建設銀行即將成立國內首家養老金專業化公司，該行養老金業務的資産規模已超過2100億元，是2008年的10倍。可以説，一批具有領先優勢的新興業務已經成為建設銀行新的利潤增長點。

第三，加快向集約化發展轉型。眾所週知，集約化是現代銀行科學管理、降低成本、提高效益、保持活力的根本要求。

筆者從建設銀行獲悉，該行目前正不斷加強總行和分支機構集約化管理，探索部分業務公司化運作，深入推進前中後臺分離，到2020年實現體制機制更加完善，條線集約化程度顯著增強，業務流程高效快捷，中後臺高度集約，經營管理效益最大化。

具體的舉措包括：不斷完善組織架構集約調整，推進條線集約化經營，強化業務運營集約化。相關負責人向筆者透露，下一步，建設銀行前後臺將實現徹底分離，或成立一些專營性機構。

第四，加快向創新型銀行轉型。創新是銀行經營發展的生命力，是破解資源約束和應對激烈競爭的必然選擇。把創新貫穿于經營發展全過程、各領域，強化自主創新能力，完善創新體制機制，強化商業模式創新，由規模驅動向創新驅動轉型，為轉型發展提供蓬勃動力。

創新，是銀行發展的根本動力。建設銀行始終將創新作為核心競爭力，貫穿于轉型發展的全過程。在體制、機制創新方面，建設銀行重點採取措施，包括發佈産品創新三年規劃，建立四個層面的管理機制，設立不同類型的産品創新實驗室，強化總行級創新的集中研發，每年徵集員工金點子創意，營造了全員創新的氛圍。

建設銀行目前已經提出“要不斷提升自主創新能力”。王洪章介紹説，我們在國內率先創建産品創新實驗室，全行2008年以來共完成産品創新4400多項。

這些創新業務包括：服務城鎮化建設的“城鎮化建設貸款”；服務中小企業的的“助保貸”産品；電子商務金融服務平臺“善融商務”；“裕農通”村級普惠金融服務網路等。後續將進一步發揮産品創新實驗室“孵化器”的引領和實效作用，加快從仿製跟隨到自主創新、從單一産品創新到複合型系列化創新的提升。

隨著網際網路、雲計算、機器人、大數據等技術的迅猛發展，客戶的金融需求更加綜合化、定制化、線上化，一些非金融企業依託網際網路滲透進金融領域，銀行的電子渠道業務佔比超過了物理渠道。

建設銀行副行長楊文升提到，建設銀行將運用網際網路+思維、技術來改造傳統的銀行。構建與全渠道産品和服務高度融合的全方位金融生態系統。

根據建設銀行的安排，下一步該行將以“網際網路+”思維強化商業模式創新。深入研究網際網路時代下的新生市場、新生業態、新生企業和客戶需求變化，以“網際網路+”思維大力在服務客戶模式上不斷探索和實踐，如構建網際網路金融綜合服務平臺，搭建移動銀醫通、智慧物流管理、城市電子便民平臺等，力求搶佔創新制高點。

最後，加快向智慧銀行轉型。智慧化是網際網路時代銀行核心競爭力之一。向智慧銀行轉型，就是要緊扣現代生活數字化資訊化趨勢，依託新一代核心繫統，不斷提高經營管理和客戶服務的智慧化水準，增強大數據採集管理應用能力，加快智慧網點建設和推廣，搶佔電子銀行和移動金融制高點，打造最佳智慧銀行贏得未來。據了解，建設銀行在上述業務上，已有一套成熟的調整方案。

一些業內人士認為，建設銀行已具備了打造智慧銀行的厚實基礎和初步優勢。比如，建設銀行在國內商業銀行中第一家推出手機銀行，第一批推出網上銀行，率先推出電子商務與銀行服務緊密結合的“善融商務平臺”，率先成立大數據研發中心。2013年在深圳打造了首家智慧銀行，新一代核心業務系統2.2期成功上線，為打造智慧銀行提供了巨大技術支撐。

王洪章提到，後續建設銀行將重點推進網點服務和集團管理智慧化建設，不斷增強資訊技術支撐，積極探索和推進大數據建設，大力發展網路金融服務。

筆者從建設銀行了解到，上述五個方面轉型，涉及重大事項和子任務70多個,實際上是建設銀行集團整體全面轉型。目前，建設銀行全行上下都已經行動起來，各層級轉型推進工作已全面展開。

“我們有信心集全行之力，如期實現轉型發展規劃確定的目標”，王洪章滿懷信心地告訴筆者，“我們堅信，依託著60多年的深厚歷史沉澱，傳承著幾代建行人拼搏奉獻、勇於創新的精神底蘊，建設銀行新的飛躍必會到來。讓我們攜起手來，共同創造屬於我們的更加燦爛、更加輝煌、更加美好的新未來”。