10月23日，香港中環，全世界最昂貴的地段，摩天大廈鱗次櫛比，全球頂尖的金融機構匯聚於此。在中銀大廈、匯豐大廈、國際金融中心（IFC）等諸多高樓之間，中國建設銀行（亞洲）大廈外墻諸多藍色LED燈拼圖而成的巨幅“10”的字樣，在夜幕下格外顯眼。

中國建設銀行即將迎來其在H股上市十週年的紀念日。在這樣一個特殊的日子，在這座大廈30層的報告廳內，一場名為“CCB2020”轉型發展戰略發佈的活動正在進行中。台下座無虛席，有來自建行各部門的老總和海外分支機構的負責人，有來自其他機構的合作夥伴和客戶代表，也有不少媒體記者。

站在臺上的正是建行董事長——王洪章，他身著黑色西裝，淡紫色襯衫，深紫色領帶，從容自信，侃侃而談，配合身後巨大螢幕上的PPT，為現場的觀眾勾勒出一幅建行未來五年發展的藍圖。

從國內子公司改革到國際化戰略，從綜合化經營之道到智慧型銀行構建，儘管王洪章的發言只有短短20分鐘，但資訊量卻極大。“在當前決定商業銀行命運的關鍵時刻，建行只有抓住稍縱即逝的機遇，加快轉型，才能贏得新一輪發展紅利。轉型，只有起點，沒有終點。”這一句，王洪章説得最為斬釘截鐵，台下觀眾也聽得最為真切。

轉型涉及70多個子項

“俗話説：逆水行舟，不進則退。在新的改革轉型關口，在大型銀行決定各自命運的關鍵時刻，建行必須順應潮流，把握機遇，加快轉型，走在同業前列，下好先手棋。”

10年前的10月27日，代號為“0939”的中國建設銀行股份有限公司（“建設銀行”）在香港聯合交易所掛牌上市。這是國務院決定對國有獨資商業銀行實施股份制改造以來，首家實現公開發行上市的中國國有商業銀行。

10年間，建行實現了“脫胎換骨”的轉變：資産規模增長近5倍，凈利潤年均複合增長率達16.6%，累計分紅達4900多億元；10年後的今天，建行已經成為一家擁有370多萬公司客戶和5億多個人客戶的大型銀行。

作為一家大型國有銀行，建行該如何轉型，這是王洪章一直在思考的問題。王洪章在2011年末從央行紀委書記空降建行，擔任黨委書記和董事長。他在接受媒體採訪時曾坦言，“四大國有銀行橫向比較看，建行並無明顯優勢，城市業務趕不上工行，農村做不過農行，海外業務又不如中行……從來建行第一天起我就在思考轉型。”

轉型並非新課題，但是當下銀行業經營所面臨的外部環境與2011年已大相徑庭，如果説彼時是中國銀行業發展的黃金期，那麼現在也許就是那個“最壞的時代”：中國經濟下行週期尚未見底，實體經濟風險加劇暴露，利率市場化改革倒逼銀行盈利模式轉變，網際網路新興金融業態打破現有金融業競爭格局……銀行業從來都是一個高度“順週期”的行業，如此頗具挑戰性的外部環境也賦予了“轉型”二字更多分量與內涵。

2015年國內上市銀行公佈的中期業績報告顯示，16家上市銀行的利潤增速幾乎降至歷史冰點。已經公佈中報的16家上市銀行中，有12家銀行凈利潤增速為個位數增長，其中五大行更是幾近利潤零增長。

王洪章透露，早在2013年，建行就開始研究轉型發展戰略，到2014年10月制定完成了《中國建設銀行轉型發展規劃》，在中國大型銀行中率先開啟了全面轉型的新征程。而在王洪章的規劃中，綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新型銀行和智慧型銀行成為五個最重要的關鍵詞。

王洪章此前在接受媒體採訪時表示，雖然不好預測今年的利潤增速具體數值是多少，但這次戰略轉型的目的就是解決利潤增長的問題，未來建行的綜合性業務、多功能業務的利潤增速要遠遠高於傳統業務，通過綜合化、多功能、集約化、國際化解決現在利潤增長下滑的狀態，解決風險主要集中在信貸領域的不正常現象，目前建行業務90%以上的風險都集中在信貸風險領域。這種狀況將通過轉型得到根本性改變，非信貸資産、表外資産、國際業務資産以及相對應的盈利能力將會大幅度提升。

“上述五個方面轉型，涉及重大事項和子任務70多個，實際上是建行集團整體全面轉型。目前，建行全行上下都已經行動起來，各層級轉型推進工作已全面展開。我們有信心集全行之力，如期實現轉型發展規劃確定的目標。”王洪章對記者説。

牌照與子公司數量是競爭優勢

“後續我們將繼續把增強母子協同和提升子公司市場競爭力作為重點，到2020年實現，子公司行業地位與母行市場地位相稱，設立滿7年的子公司主要經營指標達到所在行業平均水準，在銀行係同類公司中進入前兩位。”

王洪章的公開簡歷顯示：他曾在中國工商銀行工作12年，後在中國人民銀行工作7年，從2011年擔任建行董事長一職至今，也已接近4年時間。多年的金融業經營和金融業監管經歷，使他對商業銀行的轉型之路有著深刻認知。

在王洪章心中有這樣一組數字：歐美大行非利息收入佔比平均在45%，海外收入佔比在10%以上，有的超過50%。就國內大行現狀而言，利差收入佔比仍在50%以上，中間業務收入一般不超過30%，海外業務佔比10%以下。在他看來，要成為國際一流銀行，還必須對標國際先進同業，參照國際大型銀行基本發展方向，走綜合化經營之路。

“提升子公司競爭力是建行綜合性經營的著力點之一。”王洪章坦言。目前建行已經擁有建信基金、建信租賃、建信信託、建信人壽、中德銀行、建行期貨6家境內子公司，還有建銀國際一家境外非銀行類子公司，以及27家村鎮銀行，經營範圍橫跨境內、境外兩個市場，業務覆蓋基金、租賃、信託、保險、投行、期貨以及專業化銀行等多個行業和領域，擁有各類牌照位居國內銀行業首位。數據顯示，建行綜合化經營子公司資産達到2424億元，三年來年均增長33%。2015年上半年，綜合性經營子公司資産和利潤增速分別為28%和48%，發展明顯快於銀行。而就在不久之前，建行也把養老金業務分拆出來，與社保基金共同成立了國內首家養老金專業化公司，據王洪章透露，該公司不久後將正式掛牌運營。

建行在分拆子公司、子公司改制方面的探索正契合目前銀行業發展的大趨勢。2014年底，銀監會主席尚福林在2015年全國銀行業監管工作會議上曾表示，探索部分業務板塊和條線子公司制改革。今年以來，國內不少銀行已經行動起來，5月，浦發銀行公告稱，董事會全票表決通過公司關於設立浦銀資産管理有限公司的議案，同意以全資子公司的方式設立浦銀資産管理有限公司；9月，興業銀行董事會同意設立興業數字金融資訊服務股份有限公司；就在最近，中國銀行董事會表決通過了《關於中銀航空租賃私人有限公司境外上市方案的議案》，中行租賃子公司擬赴港IPO箭在弦上。業內人士分析稱，將能夠分拆並適合分拆出來的業務板塊分拆出來，成立子公司單獨運營，將有利於子公司業務的進一步發展和估值的提升。

建行的子公司戰略也遠不止于養老金子公司。王洪章表示，未來同業和理財業務集中化運作，並可能設立專業化子公司；資産管理業務，如私人銀行、資産託管等也將探索專業化公司運作。

另外，建行也有意探索差異化的子公司戰略。“我們還要繼續打造業務發展優勢，在鞏固傳統優勢的同時，打造一些潛力大、效益好、優勢突出的新興業務。比如，工程造價諮詢業務，是我們的傳統優勢和特色。條件成熟時，我們將探索公司化運營，擴充招標代理、工程諮詢、資産評估等業務資質，實現其綜合化發展。”王洪章説。

不僅部分業務條線要成立專業化子公司，建行對現有子公司也將實行一系列改革。建行副行長楊文升在回答記者提問時表示，子公司改革的目的，首先是讓其治理結構發揮作用，解決市場化資源配置，尤其是高管人員不再採取總行派任，而是市場化競聘。其次，子公司要充分利用建行集團內部資源，為客戶提供一站式多樣化服務。最後，子公司與集團是協同關係，各子公司要建立自己的優勢品牌産品。“未來會選擇條件成熟的子公司上市。”楊文升稱。

在王洪章看來，在與同業競爭中，牌照與子公司數量本身就是一種優勢。“在牌照方面，我們將根據客戶的需求，不斷拓展服務範圍，並在監管部門的支援下，繼續增加牌照數量。只要客戶有需求，我們就會通過這些手段為其提供更好的金融服務。目前越來越多的企業通過資本市場、債券市場直接融資，銀行貸款等間接融資業務發展的空間越來越小。在這一背景下，我們可以通過海外並購、諮詢、國際業務結算、戰略發展顧問等綜合化金融服務，與企業繼續建立合作關係。在客戶的滿意度提升的同時，我們的服務收入也會增加。”他透露，建行也在申請財險牌照。

海外機構要做“本土銀行”

“對於海外機構，建行採取的是‘一行一式’的發展戰略，令這些機構儘快成為當地的‘本土銀行’，而不是外資銀行。”

深諳銀行經營之道的王洪章對“國際化”的意義有著深刻理解。也正是因為這三個字，近半年來，王洪章的海外行程顯得更為忙碌：6月，他先是在比利時出席建行與歐洲清算行簽署備忘錄的簽約儀式，後又現身法國，出席建行慶祝巴黎分行開業的活動；10月19日，他出席建行倫敦分行開業儀式；10月21日，他在倫敦證券交易所發表演講，同一天，與倫敦金屬交易所及其清算公司簽署諒解備忘錄。

王洪章此前在接受媒體採訪時表示，自己剛來建行時，發現其國際業務是明顯的短板：人才儲備、海外機構全球化規劃缺失，海外業務機構功能落後、集團支援不足。他曾表示，在建行“綜合性、多功能、集約化、創新型、智慧型”五大轉型目標中並沒有國際化，不過在“多功能”中，其中一項就是國際化。他直言，沒有將國際化列入一級話題，這不代表國際化不重要，是因為建行國際化的路很長，五年時間遠遠做不到。“2007年美國次貸危機發生後，為中國銀行業提供了很好的國際化契機，直到2012年甚至今天，我認為，中資銀行海外快速發展的時機依然沒有喪失。”他表示。

數據顯示，近年來建行的國際化步伐正明顯加快。按照“做強亞太地區，擴展歐美網路，開拓新興市場”的策略，截至目前，建行在境外設有26家一級機構，各級機構總數133家，覆蓋24個國家和地區。上半年海外整體資産增長27%，稅前利潤增長8%，快於集團整體水準。目前，中資銀行海外佈局主要通過新設分支機構和進行海外並購兩種途徑進行，建行也不例外。今年6月，建行全資子銀行——建行歐洲在法國巴黎、荷蘭阿姆斯特丹、西班牙巴塞羅那和義大利米蘭設立的分行陸續開業。今年9月，建行與印度尼西亞Windu銀行賣方達成協定，同意在Windu銀行擬進行的新股配售交易中，受讓賣方的部分配股權，以參加對Windu銀行的增資配股。Windu銀行是一家在印度尼西亞股票交易所上市的商業銀行，在印尼全境擁有多家分支機構和網點。此次並購如能獲得監管批准並成功完成，將使建行最終獲得在印尼這一重要市場的經營平臺和網路。

“力爭到2020年，海外機構覆蓋40個左右的國家和地區，海外稅前利潤集團佔比大幅提高。而到今年年末，機構數量可達28家。”王洪章説。

而人民幣國際化、中國企業“走出去”的大趨勢和國家“一帶一路”的大戰略也成為建行當下國際化戰略的一個側重點。王洪章表示，建行在“一帶一路”沿線國家和地區，已儲備了268個重大投資項目，累計投資額度達4600多億美元。他曾表示，建行已經做好了充分準備，制定了專門的金融服務方案，以七大服務領域、六大産品配置、六大推進舉措的細化措施，全力保障國家在“一帶一路”關鍵領域的融資需求。

構建智慧銀行已有成熟方案

“我們的競爭對手，從來不是其他銀行，而是時刻變化的客戶需求。”

在發佈會現場，當楊文升向全場觀眾展示“小龍人”時，其實際上是在用另一種方式闡釋建行的智慧銀行戰略——“小龍人”正是一個既會賣萌，又能回答諸如“建行目前在售的理財産品有哪些”這樣的專業問題的智慧機器人。未來，在銀行網點，這樣的智慧機器人可能會代替真人來為銀行客戶服務。

王洪章用一組數據揭示了這個時代的快速變遷和客戶的需求變化：目前國內手機用戶已達13億，網民6.68億，手機網民5.94億，電子商務年交易額達12.3萬億元。隨著網際網路、雲計算、機器人、大數據等技術的迅猛發展，客戶的金融需求更加綜合化、定制化、線上化。

王洪章坦言，一些非金融企業依託網際網路滲透進金融領域，銀行的電子渠道業務佔比超過了物理渠道。所有這些都迫使銀行必須加快變革，建立“互聯+”思維和金融生態理念，融合現代科技緊跟客戶需求變化，把服務嵌入到企業和居民的朋友圈、生活圈、商圈等，探索新的經營模式，打造新的管理和服務優勢。

智慧化正是網際網路時代銀行核心競爭力之一。向智慧銀行轉型，就是要緊扣現代生活數字化資訊化趨勢，依託新一代核心繫統，不斷提高經營管理和客戶服務的智慧化水準，增強大數據採集管理應用能力，加快智慧網點建設和推廣，搶佔電子銀行和移動金融制高點，打造最佳智慧銀行贏得未來。“在這方面，我們已經有了一套成熟的構建方案。”王洪章説。

他對建行打造智慧銀行的堅實基礎和初步優勢充滿信心。“我們在國內商業銀行中第一家推出手機銀行，第一批推出網上銀行，率先推出電子商務與銀行服務緊密結合的‘善融商務平臺’，率先成立大數據研發中心。2013年在深圳打造了首家智慧銀行，新一代核心業務系統2.2期成功上線……”

王洪章表示，由於智慧化、電子化設備的增加，近兩年，建行在員工數量上呈逐年下降趨勢。以今年為例，員工凈減少7000人左右。當然，在人員減少的同時，人員結構也在進行調整。一方面，前臺一線員工減少了；另一方面，後臺、海外人員數量出現大幅增加。“雖然網點人員會大幅減少，但物理網點數量將維持穩定。同時，今後這些網點的功能會按照綜合化服務的要求進一步調整，目前綜合性網點總數已達14400個。網點的調整方向是將其變成客戶行銷平臺、客戶體驗平臺和産品展示平臺。”他説。