十年前的10月27日，中國建設銀行在香港上市，成為四家大型國有銀行中首家股改上市的銀行。十年過去，今日建行建設銀行發生了怎樣的變化？

從數字中看量變：建行建設銀行資産規模是上市前的近5倍，達到18.2萬億元；資本充足率由上市前的11.29％提升至14.7%；年化平均資産回報率和平均凈資産收益率分別為1.51%和20.18%，在國際大銀行中名列前茅；不良貸款率為1.42%，遠低於上市前的3.84％，撥備覆蓋率為185.29%，在國內外位居前列。十年來累計對國家的貢獻超過1.6萬億元。

從評價中看質變：上市後代表中國銀行業首次榮獲英國《銀行家》雜誌“中國最佳銀行”，近年來連續位居世界1000家大銀行排名第二位。今年位居“美國《福布斯》全球上市公司200強”第二位；中國企業500強第五位，世界500強第29位。先後榮獲國有上市企業最佳責任公司，美國《環球金融》2015年新興市場國家最佳銀行等諸多榮譽。

建行建設銀行黨委書記、董事長王洪章表示：“十多年前，黨中央、國務院審時度勢啟動大型國有銀行股份制改造，正是這次改革才使我國大型銀行從‘隱患重重’躋身於國際前列，煥發了勃勃生機。伴隨新常態下國家戰略的實施，包括建行建設銀行在內的大型銀行將在轉型活力驅動中步入全新的發展期。”

十年公司治理  機制優勢突出

上市十年來，建行建設銀行累計現金分紅4900多億元，每年分紅金額均佔凈利潤33%以上，受到了國內外資本市場和社會各界的高度評價。

但上市之初，關心股改的人有此疑問：幾十年的國有大行，是不是形式上把股票賣出去了，官商作風還是老樣子？

“要真正辦成現代商業銀行，必須合理界定股東大會、董事會、監事會、管理層和黨委會的關係，形成各司其職、各負其責、相互支援、相互制衡的公司治理運作機制。”股份公司首次黨委會上，建行建設銀行高層就形成了這一共識。

上市前人們曾擔心的黨委會取代董事會的情況，實踐證明，這樣的情況不僅沒發生，而且運作規範。“建行建設銀行黨委的工作重點，主要放在保證黨和國家方針政策得到貫徹，對重大事項把關定向，創造條件支援公司治理相關機構獨立開展工作。”王洪章坦言，黨委會確實要討論銀行發展戰略等重大問題，但並不會代替董事會作各種決策。

一位外籍獨立董事用“國際水準”來形容建行建設銀行董事會運作。他親身體驗了建行建設銀行董事會構成的多元化，分別來自中國內地和香港，以及美國、英國、紐西蘭等國家和地區的十多名董事，“每個成員都在堅持原則和獨立發表意見，有效避免了以往那種‘內部人控制’的情況發生。”

上市後，管理層在公司章程與董事會的授權下，主持經營管理工作。每年制定綜合經營計劃，經董事會批准後，分解落實戰略目標任務。董事會對高管人員實行問責制，但不插手、不干擾管理層獨立自主地開展日常經營管理。作為監督機構，監事會對董事會和高級管理層及其成員履職情況認真監督，對全行依法經營、股東大會決議執行等情況發表獨立意見，併為每位董事和高管人員建立了個人盡職情況專項監督檔案。

一些專職董事和職工監事經常獨自到基層機構調研，參加各種全行性會議，審議各種工作議案，提出了大量有價值的意見建議，確保了公司治理科學規範。

十年服務追求  引領時代風尚

小馬是金昌市寧遠堡鎮的一名農村大學生，想開一家銷售地方特産的網店卻缺錢，正是建行建設銀行“快貸”産品解了其燃眉之急，短短幾分鐘就得到5萬元資金。目前建行建設銀行“快貸”已為全國31.08萬客戶累計發放66.53億元。而這，只是建行建設銀行每年數千種創新服務中的一種。

僅以建行建設銀行微信銀行為例，其覆蓋75項金融功能，提供生活服務、行政教育、娛樂出行、金融理財等4大領域41類日常生活服務達3500多項，覆蓋全國339個大中城市。只要有建行建設銀行賬號，服務便利就在手指間。

王洪章曾明確表示：“我們的競爭對手從來不是其他銀行，而是時刻變化的客戶需求。滿足客戶全方位的金融服務，是建設一流銀行的唯一捷徑。”

在“以客戶為中心”的服務理念的指引下，建行建設銀行在國內率先創建7個産品創新實驗室，累計投放社會的8000多個新産品和服務項目，無不經過客戶的體驗完善才問世。

以“滿足客戶任何時候、任何地點、任何方式服務需求”為宗旨，建行建設銀行率先在國內自主研發的以全國數據大集中為基礎、覆蓋總分行、海內外、母子公司的所有銀行集團經營管理領域的管理系統——新一代核心繫統正式上線。

如今，建行建設銀行已經實現了全國1.5萬多個營業網點和400多個專營機構的櫃面業務後臺自動集中處理，集中處理業務量日均70余萬筆，高峰期達100萬筆。建行建設銀行網點辦理立等業務已由以前的5分鐘縮短到2分鐘左右，客戶等候時間減少了60%。建設銀行的每100筆交易中，就有95筆是通過電子或者是自助渠道實現的。建設銀行離櫃賬務性交易量佔比已經達到95%。建行自助、網路和微信銀行三大渠道的交易量已佔全行總交易量的94.95%。

今年初，建行建設銀行率先在全國12個城市推出智慧銀行。智慧叫號預約、人臉識別、機器人大堂經理、遠端視頻服務、客戶智慧互動、資訊推送延伸等，通過智慧設備、數字媒體和人機交互技術，給客戶以全新體驗。建行建設銀行再次以“先行者”姿態，向國內外展現著中國現代銀行的一流形象。

十年風險經營  奠定發展基石

在今年央視3·15晚會上，記者的一段暗訪給全國觀眾留下了難忘的印象。

記者用一張買來的別人丟失的身份證，在幾家銀行順利辦成銀行卡後，卻在建設銀行被櫃面員工拒絕了。這個入行只有一年多的普通員工嚴格合規的專業素養，實際上只是建行建設銀行38萬員工合規行為的縮影。

面對國內外複雜經營環境和形勢，確保約佔我國銀行業總資産40%的大型商業銀行資産安全，建行建設銀行責無旁貸。建行建設銀行行長王祖繼告訴記者：“經濟轉型升級不僅考驗我們的風險承受能力，更考驗我們經營管理的智慧。”對此，建行建設銀行管理層在全面風險管理方面務實而穩健：

——建立了具備國際化特色的、基於客戶數據量化風險的內部評級體系，構建了基本覆蓋境內和境外公司類、事業類、金融機構、專業貸款、地方政府等非零售客戶的近50個評級模型。通過創新風險計量工具，豐富了風險戰略的傳導模式。

——細化風險等級粒度，提高精細化管理水準。參考國際先進銀行經驗，將客戶風險等級統一升級為19級，減少客戶信用等級過於集中的現象,提升了全行信貸風險區分能力。

——讓風險工具成為客戶細分的“衛兵”，提高服務行銷效率。支援分支機構精細化分析和挖掘客戶，確保銀行風險承擔水準控制在容忍範圍內，支援業務規模的科學快速增長。

——苦練內功，夯實管理基礎。近幾年，建行建設銀行在348項制度中完善了內控措施，並將要求嵌入137個業務系統，開發優化系統功能581項，主動識別業務風險點7517個，規範了912項業務流程。

——大數據助力，擦亮風控“眼睛”。建行建設銀行新一代系統正在實現全業務風險計量、全集團風險視圖、全流程風險防控。僅 2015年上半年，電子銀行風險監控平臺就攔截欺詐事件 19118起，為客戶挽回損失 1.39億元人民幣，有效保障了客戶的資金安全。

十年轉型發展  志在世界一流

 “上任後，我連續走訪了30多家央企，印象最深的是沒有一位董事長要貸款，都是資産整合和國內外融資綜合服務。”王洪章對三年前的印象至今依然清晰。

以全面服務佈局滿足客戶綜合化的金融需求，成為新形勢下大型銀行轉型發展的唯一選擇。三年前，建行建設銀行率先確立了建設世界一流的綜合化銀行集團的發展目標，把戰略深植于“綜合性、多功能、集約化”三大著力點。如今，這一“先手棋”正呈現出新氣象和新格局。

傳統優勢更強了。在基礎設施領域和重大項目建設貸款中始終領先同業。至今年上半年，全行基建貸款餘額達2.71萬億元，佔對公貸款的近50%。製造業貸款餘額達1.32萬億元，涉農貸款餘額達1.81萬億元，並通過網路銀行累計向超過1.73萬客戶發放超過1500億元貸款。已在“一帶一路”沿線50多個國家和地區儲備了268個重大項目，投資額度達4600億美元。

跨區域協同更快了。打破“部門銀行”、“地域銀行”格局，以集團優勢建起跨區域、跨條線、跨國境、跨時差、跨銀行聯動的大綜合行銷服務平臺。今年上半年，全行跨區域集團授信覆蓋率達83%，審定總量近1.3萬億元。

境內外聯動更緊了。充分發揮基金、租賃、信託、保險、投行、期貨等同業牌照領先的優勢，以及全球26家（一級）境外機構在主要國家和地區構建的多層次、多元化、全時空的海外服務網路，搭建起國際化集約服務平臺。如今，建行建設銀行境內外機構聯動業務已佔海外機構整體業務量的91.35%。

線上線下更通了。網際網路金融已滲透到所有業務、所有産品，實現了“三大渠道”(網上銀行、手機銀行、微信銀行)+“三大生活平臺”(善融商務、悅生活、惠生活)+“三類創新産品”(線上繳費支付、網上投資理財、網路信貸融資)+“三項智慧技術”(數據挖掘、金融雲、客服“小微”)+O2O服務體系線上線下全貫通。

風險管理更細了。基於集約化經營理念對前後臺業務流程進行了再造，首家建立起了“流程、系統、管理”三位一體的操作風險控制系統，有效控制了櫃面上客戶資金挪用、款項錯劃的情況發生。

回報社會更多了。上市十年來，先後實施了100多6個社會公益項目，累計捐款7.8億元人民幣。在全國貧困地區建起了45所“建行希望小學”，資助貧困地區高中生8.439萬人次，少數民族貧困大學生2萬多人次。

征塵未洗丹心在，十年磨礪鑄砥柱。上市是里程碑，十年是新起點。為了大國金融崛起，建設銀行正快馬加鞭疾駛在時代的前沿！