作為內地首家在香港上市的國有商業銀行，中國建設銀行在資本市場已經歷經十載。毫不誇張地説，這十年無疑是建設銀行飛速發展的十年。從經營業績上看，建設銀行十年來總資産規模翻了5倍，凈利潤複合增長率16.6%，不良貸款率從上市前3.84%降至如今1.42%，累計向投資者分紅超過4900多億元。與此同時，建設銀行市場地位不斷提升，在小微貸款、創新業務、網際網路金融和國際化佈局上呈現出了“百花齊放”，並在時下擁有了370多萬公司客戶和5億多個人客戶龐大客戶群體。

十年後，銀行股改的紅利正在逐步消退，經濟進入新常態的背景下，國有大行面臨重重挑戰。而實體經濟下行所帶來的壓力和風險也在向銀行逼近。對於建設銀行來説，通過轉型發展實現新飛躍勢在必行。

建設銀行“新起點”

10月23日，建設銀行在香港慶祝上市十年之際，由董事長王洪章公佈了“CCB2020”轉型發展戰略，而這也意味著建設銀行站在了一個發展的新起點上。

建設銀行需要轉型，也不得不轉型。按照王洪章的説法，其可以歸結為“服務經濟轉型升級的需要”、“滿足客戶綜合需求的需要”、“深化金融改革的需要”和“建設國際一流銀行集團的需要”四個方面。

面對複雜的環境，只有通過再次轉型，建設銀行才能在“一帶一路”、長江經濟帶、京津冀協同發展、人民幣國際化等國家戰略的實施中抓住機遇，在網際網路生態和客戶需求變化中體現優勢，在傳統“利差”盈利模式中突圍求存，在銀行綜合化經營路上實現國際一流銀行的目標。

王洪章認為，在國家戰略大格局上，作為中國經濟建設主力軍的建設銀行應該順應國際形勢變化、跟隨國家戰略調整，在支援實體經濟發展、促進國家轉型升級中抓住機遇，加快轉型，實現自身發展；對於客戶綜合需求，建設銀行則需要建立“網際網路+”思維和金融生態理念，融合現代科技，緊跟客戶需求變化，把服務嵌入到企業和居民的朋友圈、生活圈、商圈等，探索新的經營模式，打造新的管理和服務優勢；在應對金融市場開放和利率市場化改革推進方面，銀行要改變傳統盈利模式，探索新的利潤增長點；在打造國際一流銀行集團上，建設銀行必須對標國際先進同業，參照國際大型銀行基本發展方向，走綜合化經營之路，同時以客戶視角全面改造流程，不斷提高組織架構、資源配置和業務運營集約化、專業化程度。

俗話説，“逆水行舟，不進則退”。王洪章表示，“在新的改革轉型關口，在大型銀行決定各自命運的關鍵時刻，建設銀行必須順應潮流，把握機遇，加快轉型，走在同業前列，下好先手棋。”“早在2013年，建設銀行就開始研究轉型發展戰略，到2014年正式制定出臺了轉型發展規劃，在中國大型銀行中率先開啟了全面轉型的新征程。”

“七劍齊發”再轉型

環境變了，銀行也要跟著變。但是，“如何變”卻一直是行業的困擾。在此次的“CCB2020”轉型發展戰略中，建設銀行明確提出了轉型的“五個方向”和“七個重點”，而這也就是王洪章所謂的再次轉型“先手棋”。

按照他的思路，王洪章已經為此次銀行轉型描繪出了一幅藍圖——建設銀行的目標是建設“最具價值創造力銀行”，打造“為您創造價值銀行”品牌形象。轉型方向包括加快向綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新型銀行和智慧型銀行五個方面轉型。

值得關注的是，轉型發展的7個落腳點清晰且接地氣，一是資産負債，由傳統的銀行資産負債管理向集團大資産大負債管理轉型；二是批發業務，由存貸匯服務向為客戶綜合化服務轉型；三是零售業務，由個人業務、簡單産品服務，向綜合性、大零售與服務轉型；四是電子銀行，由傳統銀行服務向全面電子銀行服務轉型；五是資産管理，從存貸款管理大行，向存貸管理和資産管理並重大行轉型；六是子公司，由産品配置單一、服務功能單調，向多種産品配置、深化服務功能轉型；七是國際業務，向綜合性、國際化和量質並重、效益提升轉型。

轉型大方向上，建設銀行順應趨勢，也結合了銀行的實際情況。王洪章認為，向綜合集團轉型，需建立起涵蓋表內外、本外幣、境內外和母子公司的大資産大負債集團管理模式，改變當前業務和資源配置等過度集中于信貸、國內和銀行的情形。事實上，建設銀行正採取積極措施加快子公司發展。2015年上半年，綜合性經營子公司資産和利潤增速分別為28%和48%，發展明顯快於銀行。後續建設銀行將繼續把增強母子協同和提升子公司市場競爭力作為重點，實現到2020年，子公司行業地位與母行市場地位相稱，設立滿7年的子公司主要經營指標達到所在行業平均水準，在銀行係同類公司中進入前兩位。

同時，建設銀行把增強參與國際競爭能力作為綜合經營的重要一環，近年來國際化步伐明顯加快。截至目前，建設銀行在境外設有26家一級機構，各級機構總數133家，覆蓋24個國家和地區。上半年海外整體資産增長27%，稅前利潤增長8%，快於集團整體水準。未來建設銀行要抓住企業“走出去”和人民幣國際化機遇，實現機構佈局全球化、業務範圍國際化、經營管理一體化，力爭到2020年，海外機構覆蓋40個左右國家和地區，海外稅前利潤集團佔比大幅提高。

在多功能服務轉型方面，建設銀行在鞏固傳統優勢的同時，將打造一些潛力大、效益好、優勢突出的新興業務。比如，條件成熟時探索公司化運營，擴充招標代理、工程諮詢、資産評估等業務資質，實現其綜合化發展。在新興業務優勢上，銀行還會大力拓展資産管理、養老金融、投資託管、金融市場、同業業務等新興業務。據了解，建設銀行即將率先成立國內養老金專業化公司。該行養老金業務的資産規模已超過2100億元，是2008年的10倍。可以説，一批具有領先優勢的新興業務已經成為建設銀行新的利潤增長點。

對於集約化轉型、創新型銀行轉型和智慧銀行轉型，建設銀行正不斷加強總行和分支機構集約化管理，探索部分業務公司化運作，深入推進前中後臺分離，到2020年實現體制機制更加完善，同時將創新貫穿到經營發展全過程，重點推進網點服務和集團管理智慧化建設，大力發展網路金融服務。