10月27日是中國建設銀行香港掛牌上市十週年，也是中國內地大型商業銀行股改上市十週年。值此之際，日前在香港舉行的名為“CCB2020新的起點新的未來”大型宣傳活動上，建設銀行宣佈了五項轉型發展規劃，期望于2020年全面實現轉型，把建設銀行打造成“最具價值創造力銀行”。

五大方面全面轉型

建設銀行60多年來，先後實現了從專業銀行向商業銀行轉軌、從商業銀行向股份制銀行轉制兩次大的飛躍。特別是股改上市十年來，建設銀行進行了公司治理、組織架構、人力資源、風險和信貸管理、渠道整合等改革，實現了華麗轉向，成為今天在國際上具有重要影響力和競爭力的大型上市商業銀行。

不過，在建設銀行董事長王洪章看來，雖然建設銀行取得的成績有目共睹，但“凡益之道，與時偕行”，當今世界突出地表現為一個“變”字。在新的改革轉型關口，變中求新、變中圖強才能發展。建設銀行必須順應潮流，把握機遇，加快轉型，走在行業前列，下好先手棋。

為此，早在2013年，建設銀行就開始研究轉型發展戰略。經過一年的充分論證，建設銀行制定完成了《中國建設銀行轉型發展規劃》，在中國大型銀行中率先開啟了全面轉型的新征程。根據規劃，綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新型銀行和智慧型銀行成為建設銀行最終確定的五個轉型方向。

具體説來，建設銀行圈定了轉型發展的幾個重點。一是在資産管理方面，建設銀行要從存貸款管理大行向存貸管理和資産管理並重大行轉型。二是在批發業務方面，建設銀行將由存貸匯向為客戶綜合化服務轉型。要以擴大客戶基礎、優化客戶結構為根本出發點，加快推行批發業務全量客戶、全量業務、全量資金考核，健全跨條線、跨層級的客戶需求響應和聯動行銷機制，擴大服務客戶的廣度和深度，提升市場份額。三是零售業務，由個人業務、簡單産品服務向綜合性、大零售與服務轉型。四是電子銀行建設要由傳統的銀行服務向全面電子銀行服務轉型。五是在子公司産品服務方面，子公司要由産品配置單一、服務功能單調向多種産品配置、深化服務功能轉型。六是在國際業務方面，由傳統服務向綜合化、國際化、量質並重、效益提升轉變，以此完成五個方面的價值轉型，打造“為您創造價值銀行”的品牌形象。

十年再造4個建行

2003年，國家啟動大型國有獨資商業銀行股份制改造，金融改革邁出重大步伐。作為國家選定的首批試點銀行，建設銀行率先完成股份制改造，並於2005年10月在香港公開上市，創造了當時全球IPO（首次公開招股）的規模紀錄，也創造了當時香港上市公司集資額的紀錄，得到了全球金融市場的高度認可。

上市十年來，建設銀行發生了怎樣的蛻變？建設銀行行長王祖繼用“脫胎換骨”這個詞來自豪地形容。“截至今年上半年，建設銀行資産規模已達到18.2萬億元人民幣，相當於在十年時間裏，再造了4個建行。”王祖繼採用大量鮮活的數字，向大家現場講解了“建行故事”。

上市十年來，建設銀行累計實現利潤1.5萬億元，凈利潤年均複合增長率達16.6%，每年的凈利潤是上市前的近5倍；2005年市值為680億美元，現在已達到2300億美元，增長了3.4倍；ROA（年化平均資産回報率）和ROE（年化平均凈資産收益率）分別為1.51%和20.18%，資本充足率、核心一級資本充足率均領先於國際大行；不良貸款率從上市前的3.84%，已大幅下降到1.42%；撥備覆蓋率為185.29%；十年累計向投資者分紅4900多億元，歷年分紅金額均佔凈利潤33%以上，每股股息由上市當年的不足0.1元，增加到2014年的0.3元；在去年國家財政部門對金融機構作績效考評中，在7項核心監管指標中獲得了4項第一、3項第二；在履行企業社會責任方面，先後實施了100多個項目，累計捐款7.8億元人民幣；在2015年英國《銀行家》雜誌全球1000家大銀行一級資本排名中位居前位；在美國《福布斯》全球上市公司2000強位居前位。據了解，目前建設銀行全行有公司客戶370多萬戶，個人客戶達5億戶。

“哪有建設，哪就有建設銀行。”這是建設銀行形象的鮮明寫照。截至今年上半年，建設銀行的人民幣貸款餘額已超過10萬億元，居大行前列。其中，基本建設貸款餘額已達2.7萬億元，重點支援了關係國計民生的重大項目。在“一帶一路”沿線國家和地區，建設銀行已儲備了268個重大投資項目，累計投資額度達4600多億美元。

此外，建設銀行在個人住房金融、政策性房改金融、資産託管、服務小微企業、信用卡業務、網路金融創新等方面均實現了跨越式發展。“對於建設銀行而言，上市十週年是一個嶄新的起點”，王祖繼表示，建設銀行將按照“綜合性、多功能、集約化、創新和智慧銀行”的轉型戰略，全面建設“國內最佳、國際一流”最具價值創造力的現代商業銀行集團。

轉型發展奠定新未來

根據建設銀行的規劃，通過推動轉型，到2020年要達到綜合經營水準大幅提升，多功能服務明顯改善，集約化能力顯著增強，新的發展格局初步形成，重點領域和業務優勢突出，市場地位持續鞏固，客戶、員工滿意度明顯提高，股東、社會回報同業領先，實現“資本充足、結構合理；管理規範、控制有效；功能完善、基礎紮實；國內最佳、國際一流”的轉型目標。

那麼，究竟該如何推動轉型，王洪章給出了答案——

建設銀行要在已具備綜合性經營基礎和業務牌照領先優勢的基礎上，抓緊推廣經營管理、行銷服務、運營核算綜合化，加快推進國際化和全球金融服務，優化信貸和非信貸、表內和表外、母銀行和子公司、境內和境外的結構，建成國際一流的以銀行業務為主、非銀行金融業務為輔、各項業務協同發展的現代綜合性銀行集團。

“向綜合集團轉型，需建立起涵蓋表內外、本外幣、境內外和母子公司的大資産大負債集團管理模式，改變當前業務和資源配置等過度集中于信貸、國內和銀行的情形。”王洪章説。

加快向多功能服務轉型，就是要實現功能健全、響應及時、服務便捷，做到一個客戶、一個賬戶、多樣産品、一站式服務，形成服務目錄清晰、服務組合多樣、服務特色定制、綜合功能完備、重點優勢突出的多功能經營體系。著力整合現有産品服務，提升産品服務的定制化能力；加強多功能渠道建設，大力發展電子銀行；同時繼續打造業務發展優勢，在鞏固工程造價諮詢、住房金融等傳統優勢的同時，打造以資産管理、養老金融、投資託管、金融市場、同業業務為主的潛力大、效益好、優勢突出的新興業務。

集約化發展方面則將重點放在組織架構、條線經營和業務運營三方面。王洪章稱，建設銀行將不斷加強總行和分支機構集約化管理，探索部分業務公司化運作，深入推進前中後臺分離，力求經營管理效益最大化。

為推動條線集約化經營，建設銀行也將探索部分業務公司化運作。王洪章稱，未來信用卡將實行業務單元管理，養老金業務公司化運作；同業和理財業務集中化運作，並可能設立專業化子公司；資産管理業務，如私人銀行、資産託管等也探索專業化公司運作。王洪章還透露，建設銀行還將成立工程造價諮詢、財險等新的子公司。

不僅部分業務要成立專業化子公司，建設銀行對現有子公司也將實行一系列改革。建設銀行副行長楊文升表示，子公司改革的目的，首先是讓其治理結構發揮作用，解決市場化資源配置，尤其是高管人員不再採取總行派任，而是市場化競聘。其次，子公司要充分利用建設銀行集團內部資源，為客戶提供一站式多樣化服務。最後，子公司與集團是協同關係，各子公司要建立自己的優勢品牌産品。楊文升還透露，建設銀行會選擇條件成熟的子公司上市。

此外，在加快創新型銀行轉型方面，建設銀行將致力強化自主創新能力，完善創新體制，強化商業模式創新，由規模驅動向創新驅動轉型。在建設智慧銀行方面，後續將重點推進網點服務和集團管理智慧化建設，積極探索和推進大數據建設，大力發展網路金融服務。“上述五個方面轉型，涉及重大事項和子任務70多個,實際上是建設銀行集團整體全面轉型。”王洪章説。這意味著建設銀行在國內同業中再次以先行者形象，走在轉型發展的前列。