在中國建設銀行迎來上市十週年之際，建設銀行黨委書記、董事長王洪章表示，建設銀行上市以來，發生了脫胎換骨的變化，已經成為具有重要影響力和國際競爭力的大型商業銀行。

回顧過去的發展歷程，建設銀行行長王祖繼更是以實實在在的數據呈現了上市十年來建設銀行發展的成就。比如：個人客戶已超過5億，公司客戶370多萬，客戶整體規模較十年前翻了一倍多；資産規模今年上半年已達18.2萬億，是10年前的近5倍，相當於再造了4個建設銀行；建設銀行累計創利1.5萬億，複合增長率達到16.6%。去年的凈利潤相當於上市當年的5倍，盈利能力位居國際大行前列，等等。

“十年來，我們堅持走在中國經濟現代化的最前列，加快創新發展步伐，實現了脫胎換骨的轉變。特別是近年來，我們主動適應市場變化和客戶需求，積極推動轉型發展，呈現出蓬勃向上的新氣象。”王祖繼説。

但在成就面前，為王洪章同樣所關注的，還有世界發生深刻變化給銀行發展帶來的影響。“凡益之道，與時偕行。”他認為，這些變化，對建設銀行來説，既是一種挑戰，更是一種機遇。

就此，王洪章與建設銀行其他高層一起，共同描繪了一幅大國大行轉型發展的新藍圖，即將掀開建設銀行國際一流銀行征程上新的篇章。

順勢開啟建行轉型大幕

“哪有建設，哪就有建設銀行”，這是對建設銀行的真實寫照。截至今年上半年，建設銀行人民幣貸款餘額已超過10萬億元，位居大行前列。

尤其是在關係大國命脈的實體經濟領域，建設銀行發揮基本建設貸款的長期優勢，餘額已達2.7萬億元，有力地支援了關係國計民生的重大項目建設。為助力”一帶一路“戰略的實施，推動沿線國家和地區的發展，建設銀行已儲備了268個重大投資項目，涉及投資額4600多億美元。

可以説，十年的磨礪，鑄就了大國金融的砥柱。但在這些成績面前，董事長王洪章、行長王祖繼、副行長楊文升都把目光共同聚焦到了一個主題上——轉型。

在王洪章看來，“一帶一路”戰略的實施，國有企業改革的深入推進，人民幣國際化步伐的加快，以及中國企業走出去，融資融商等需求的增多，給銀行發展帶來契機的同時，也對銀行的服務能力提出了更高要求。“特別是網際網路技術的迅猛發展，我們面臨的同業和跨界競爭也更加激烈。”

不僅如此，客戶的金融需求發生了變化。在王洪章拜訪的大型客戶中，很多客戶的需求不再是單一的提供貸款，而是綜合化的所有金融服務。所有這些都要求銀行必須加快變革和轉型。

適應金融改革也是各大銀行面臨的又一挑戰。利率市場化、匯率市場化、人民幣國際化等改革的加速推進，更多民營機構獲准進入銀行業，資本市場、債券、信託、保險、P2P等多元融資模式出現等，都對銀行的管理理念、經營機制、服務模式提出了新的挑戰。

上述新變化之外，轉型也是建設銀行建設國際一流銀行的需要。國際一流銀行一般都具有管理基礎紮實、資金實力雄厚、産品功能豐富、技術支撐堅實、收入結構多元、風控能力較強等特點。如收入結構，一些國際大行的非利息收入佔比，平均在45%，而國內銀行的佔比較低。

“網際網路時代，銀行的金融仲介角色也正在改變，我們需要從單純的金融服務供應商，加快向網路型金融生態圈建構者轉變，向服務更加綜合全面、功能更加豐富多樣、與消費者和合作夥伴聯繫更加緊密的經營模式轉變。”王洪章説。

也正是為了更好地順應時代發展大勢，建設銀行從2013年開始著手研究轉型發展，2014年10月制定完成了轉型發展規劃，在中國大型銀行中率先邁入了全面轉型的新征程。

瞄準轉型發展五大方向

轉型已是戰略指向，但具體往什麼方向轉呢？這是建設銀行高層共同思考的問題。而建設銀行先前的探索也取得了實實在在的成效。

比如上市之前，國有大行網點排長隊的問題司空見慣，服務效率低、態度不佳的狀況成為社會詬病。上市後，建設銀行全面確立“以客戶為中心”的服務理念和機制，很快建設銀行在國內率先創建7個産品創新實驗室，累計投放社會的8000多個新産品和服務項目，無不經過客戶的體驗完善才問世。

再比如針對大醫院掛號難的問題，建設銀行率先推出了“一卡通”，實現患者可以通過自助設備、網上銀行、手機銀行等渠道自行掛號，如今又推出了“住院一卡通”、“智慧301線上醫院”等銀醫服務合作，這種全流程自助創新就醫模式如今已成為社會服務品牌，極大地方便了患者在大醫院就醫，緩解了社會大眾“就醫難”的問題。

這些都是建設銀行轉型發展中的細小案例。但對於一家大型國有控股商業銀行來説，轉型發展離不開大方向的指引。深入研究後，建設銀行確立了綜合化經營、多功能服務、集約化發展、創新型銀行和智慧型銀行五大轉型方向。

向綜合化經營轉型，主要致力於三個方面：建立大資産、大負債管理模式，統籌表內外、全渠道、全産品；增強子公司競爭力；增強國際競爭力。

在多功能服務轉型方面，則著力於構建多功能産品和服務體系，加強多功能渠道建設，打造傳統和新興業務發展優勢。最終是要實現一個客戶、一個賬戶、多樣産品、一站式服務，形成服務目錄清晰、服務組合多樣、服務特色定制、綜合功能完備、重點優勢突出的多功能經營體系。

在多功能渠道方面，實行移動優先戰略，大力發展電子渠道，推進網點佈局優化和“三綜合”建設。積極構建O2O服務體系，實現全渠道的協同部署和無縫連接。

創新銀行方面，發佈産品創新三年規劃，建立四個層面的管理機制，設立不同類型的産品創新實驗室，強化總行級創新的集中研發，每年徵集員工金點子創意，營造全員創新的氛圍。未來將以網際網路思維，不斷探索業務融合和跨界創新，積極適應網際網路時代下的新生市場、新生業態、新生企業和客戶需求變化。

智慧銀行是物理網點的發展趨勢。在這方面，將緊密依託新一代核心繫統，不斷提高經營管理和客戶服務的智慧化水準，增強大數據採集、管理的應用能力，加快智慧銀行建設和推廣，搶佔網路金融制高點。

“我們的目標是通過轉型，達到持續為客戶、股東、員工、社會創造價值，成為一家最具價值創造力的銀行。”王洪章説。

把準金融生態系統戰略核心

在建設銀行確立的轉型戰略中，金融生態系統是其戰略核心。

所謂金融生態系統，就是真正以客戶為中心，以服務實體經濟為重點，用“網際網路+”的思維，對傳統銀行進行再造，隨時隨地的滿足客戶不斷發展變化的各種金融需求，就像生物和環境一樣，與客戶建立起一個共存共榮的新型合作關係。

據楊文升介紹，這一系統涵蓋三大主體架構，即客戶、建設銀行、第三方。

客戶方面，建設銀行現在已經擁有5億個人客戶，370萬企業客戶，這些客戶構成了金融生態系統的核心；銀行方面，涵蓋了母、子公司的建設銀行集團，它可以為客戶提供全方位的金融服務。尤其值得一提的是，在這個金融生態系統中，建設銀行既是服務的提供者，也是生態系統的組織者和整合者；第三方主要是指能夠提供金融産品的第三方。而這些金融産品是建設銀行目前沒有的（證券、財險），或是還沒有形成比較優勢的産品（基金、信託、IPO 等）。

目前金融生態系統已取得階段性成果。

三大網路渠道方面，到今年的9月底，手機銀行客戶數已經達到1.7億戶，日均交易量2427萬筆。個人網銀客戶數已經突破2個億，比去年底增加了2000多萬。到今年9月底，微信銀行已經累計發展客戶2600萬戶，居同業第一。

三大生活服務平臺。在境內銀行首家推出了“善融商務”電商平臺，商戶數近6萬，註冊會員1400萬個；“悅生活”企業級生活服務平臺已經覆蓋了300多個城市，每個城市有近50種繳費項目。今年已經實現交易量2億筆，交易額381.2億元，領先同業；”惠生活“則圍繞客戶衣食住行的生活行為，建設銀行聯合第三方合作的供應商，為客戶提供各種優惠。

三大網際網路産品線。包括網際網路支付、網際網路理財和網際網路融資。

智慧客服是在微信、短信及網路渠道中推出智慧客服“小微”。目前，智慧客服的業務量已經超過95533、400人工服務量總和，相當於6000個人工坐席的工作量，極大降低了人力運營成本。

對於未來，建設銀行金融生態系統的目標是，讓每一個客戶都有一個適合自己的金融生態環境，實現隨客戶需求變化調整服務方式和服務內容，充分利用全牌照以及第三方合作優勢，利用生態系統大數據為客戶和第三方提供更多的增值服務，最終使國家經濟、實體經濟以及個人在這個生態環境中受益。

“總之，我們希望這個‘三位一體’的生態系統，能夠緊密地圍繞著客戶的需求和變化，像空氣和水一樣，深刻的融入到大家的日常經營、生活、工作之中”楊文升説。