十年前的10月27日，中國建設銀行在香港上市，成為四家大型國有銀行中首家股改上市的銀行。十年過去了，而今，建設銀行資産規模是上市前的近5倍，達到18.2萬億元；資本充足率由上市前的11.29%提升至14.7%；年化平均資産回報率和平均凈資産收益率分別為1.51%和20.18%，在國際大銀行中名列前茅；不良貸款率從上市前的3.84%已大幅下降至1.42%，撥備覆蓋率為185.29%，在國內外位居前列。

建設銀行上市後代表中國銀行業首次榮獲英國《銀行家》雜誌“中國最佳銀行”，近年來連續位居世界1000家大銀行排名第二位。今年位居中國企業500強第五位，世界500強第29位。先後榮獲國有上市企業最佳責任公司，美國《環球金融》2015年新興市場國家最佳銀行、美國《巴倫週刊》“2015世界最受尊敬公司”、全球銀行品牌前十名、亞太區銀行品牌十佳首位……，代表中國銀行業崛起的最強音。

在建設銀行領導班子看來，“凡益之道，與時偕行。”當今世界突出地表現為一個“變”字，“變”中既有挑戰，“變”中更有機遇。墨守成規、因循守舊沒有出路，變中求新、變中圖強才能發展。在當前決定商業銀行命運的關鍵時刻，建設銀行只有抓住稍縱即逝的機遇，加快轉型，才能贏得新一輪發展紅利。

緣何轉型？

在建設銀行董事長王洪章看來，一是服務經濟轉型升級的需要。“首先我們面對的外部環境是，世界經濟仍處在危機後的調整期，近年來保持3%左右的緩慢增長，各國發展開始分化。”王洪章坦言。

而從內部來看，中國經濟正處在新舊動能轉換的進程中。“一帶一路”等國家戰略的實施，國有企業改革的深入推進，人民幣國際化步伐的加快，以及中國企業走出去，融資融商等需求的增多，給商業銀行發展帶來契機的同時，也對銀行的服務能力提出了更高要求。特別是網際網路技術的迅猛發展，商業面臨的同業和跨界競爭也更加激烈。

其次，客戶的金融需求發生了變化。王洪章坦言，“在我拜訪的大型客戶中，很多客戶的需求不再是單一的提供貸款，而是綜合化的所有金融服務。所有這些，都要求銀行必須加快變革和轉型。”

適應金融改革是各大銀行面臨的又一挑戰。利率市場化、匯率市場化、人民幣國際化等改革的加速推進，多層次機構改革，更多民營機構獲准進入銀行業；同時，資本市場、債券、信託、保險、P2P等多元融資模式等，都對銀行的管理理念、經營機制、服務模式提出了新的挑戰。國際國內監管日趨嚴格，也對銀行産生了較大影響。

更重要的是，在建設銀行看來轉型是建設國際一流銀行的迫切需要。國際一流銀行一般都具有管理基礎紮實、資金實力雄厚、産品功能豐富、技術支撐堅實、收入結構多元、風控能力較強等特點。如收入結構，一些國際大行的非利息收入佔比，平均在45%，而國內銀行的佔比較低。

王洪章表示，銀行的金融仲介角色正在改變，我們要從單純的金融産品供應商角色，加快向網路型的金融生態圈建構者轉變，向服務更加綜合全面、功能更加豐富多樣、與消費者和合作夥伴聯繫更加緊密的經營模式轉變。

在王洪章看來，所有這些都迫使銀行必須加快變革。

向哪轉？怎麼轉？

此時問題是，新的起點，新的未來，建設銀行向哪轉？

建設銀行領導班子制定的目標是建設“最具價值創造力銀行”，打造“為您創造價值銀行”品牌形象。其方向是，加快向綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新型銀行和智慧型銀行五個方向轉型。

具體來講，轉型發展的重點是，資産負債由傳統的銀行資産負債管理向集團大資産大負債管理轉型；批發業務由存貸匯服務向為客戶綜合化服務轉型；零售業務由個人業務、簡單産品服務，向綜合性、大零售與服務轉型；電子銀行由傳統銀行服務向全面電子銀行服務轉型；資産管理從存貸款管理大行，向存貸管理和資産管理並重大行轉型；子公司由産品配置單一、服務功能單調，向多種産品配置、深化服務功能轉型；國際業務向綜合性、國際化和量質並重、效益提升轉型。

有了方向，還得付諸實踐。如何轉成為此時的關鍵。

首先加快向綜合性銀行集團轉型。在王洪章看來，綜合性經營是適應中國快速發展和滿足客戶多元化需求的必然選擇。“主要包括綜合經營架構、綜合資源配置、綜合行銷模式、綜合運營機制等。”上述負責人坦言，建設銀行就是要在已具備綜合性經營基礎和業務牌照領先優勢的基礎上，抓緊推廣經營管理、行銷服務、運營核算綜合化，加快推進國際化和全球金融服務，優化信貸和非信貸、表內和表外、母銀行和子公司、境內和境外的結構，建成國際一流的以銀行業務為主、非銀行金融業務為輔、各項業務協同發展的現代綜合性銀行集團。

其次是加快向多功能服務轉型。“就是實現功能健全、響應及時、服務便捷，做到一個客戶、一個賬戶、多樣産品、一站式服務，形成服務目錄清晰、服務組合多樣、服務特色定制、綜合功能完備、重點優勢突出的多功能經營體系。”上述建設銀行負責人坦言，目前要著力構建多功能産品和服務體系，整合現有産品服務，提升産品服務特色化定制能力；加強多功能渠道建設，大力發展電子渠道，推進網點佈局優化和“三綜合”建設，將網點變成客戶行銷平臺、客戶體驗平臺和産品展示平臺。

第三，要加快向集約化發展轉型。王洪章坦言，集約化是現代銀行科學管理、降低成本、提高效益、保持活力的根本要求。“我們正不斷加強總行和分支機構集約化管理，探索部分業務公司化運作，深入推進前中後臺分離。”王洪章預計，到2020年實現體制機制更加完善，條線集約化程度顯著增強，業務流程高效快捷，中後臺高度集約，經營管理效益最大化。

同時要加快向創新型銀行轉型。創新是銀行經營發展的生命力，是破解資源約束和應對激烈競爭的必然選擇。把創新貫穿于經營發展全過程、各領域，強化自主創新能力，完善創新體制機制，強化商業模式創新，由規模驅動向創新驅動轉型，為轉型發展提供蓬勃動力。

最後是加快向智慧型銀行轉型。因為智慧化是網際網路時代銀行核心競爭力之一。“向智慧銀行轉型，就是要緊扣現代生活數字化資訊化趨勢，依託新一代核心繫統，不斷提高經營管理和客戶服務的智慧化水準，增強大數據採集管理應用能力，加快智慧網點建設和推廣，搶佔電子銀行和移動金融制高點，打造最佳智慧銀行贏得未來。”上述建設銀行負責人坦言。

事實上，如今看來建設銀行的幾次華麗轉身，無一不經歷了脫胎換骨的過程，關鍵就在於把握大勢、創新變革。而我們有理由相信，依託著60多年的深厚歷史沉澱，傳承著幾代建行人拼搏奉獻、勇於創新的精神底蘊，建設銀行新的飛躍必會到來。