組織轉型有三個關鍵點：轉型發展、組織結構變革和文化變革，難度依次遞進。擁有38萬名員工的建行已經完成了第一步，在後兩步的推進中，建行已經取得了進展，其探索實踐值得關注，特別是其將技術貫穿整個變革以及將流程再造與組織文化變革相互促進的做法。

2014年以來，由於擔心經濟下行加劇，國際上一些評級機構紛紛下調對中資銀行的信用等級，理由是中國銀行機構的資産品質下降。從數據上看，中國銀行業的日子的確不如往昔，2015年上半年，中國上市的商業銀行平均利潤增速被腰斬，同時，不良資産率在快速攀升。

但在整體表現一般的中國銀行業，《哈佛商業評論》中文版看到其中的一大亮點：中國建設銀行股份有限公司。根據建行2015年上半年年報，其凈資産年化收益率達20%，居行業首位。投資機構也推崇其潛在投資價值，主要是建行極具潛力的業務結構，未來中國宏觀經濟政策更加有利於建行的業務發展。

這些判斷也證明建行董事長王洪章所帶領的管理團隊又一次走出“先手棋”。4年前，王洪章從中國人民銀行空降至建行任董事長一職。上任伊始，王洪章就開始思索一個看似突兀的問題：建行該如何轉型。2011年正是中國銀行業發展的鼎盛時期，時任民生銀行行長的洪琦曾用“賺錢都賺得不好意思”來形容當時銀行業的高速發展。

但彼時王洪章已開始思考商業銀行轉型的邏輯：隨著利率市場化的推進，商業銀行的利潤增長空間被急劇壓縮，銀行的盈利模式必須也必將發生改變；客戶需求發生質的變化，不再僅僅是存貸款的需求，而是全方位的金融甚至非金融服務。

經過多次內部討論，建行于2014年底推出了此次轉型的“頂層設計方案”——“CCB2020”戰略，將建行的定位鎖定在“綜合性、多功能、集約化、創新型和智慧型”；並依據此總體方案，分別針對7大領域和27條業務線分別制定了細化戰略。建行還依據戰略的變化，進行了大刀闊斧的組織架構變革。

這是建行自2003年股份制改革以來的第二次重大變革。建行也是中國最早進行二次改革的國有商業銀行，當前整個中國金融業正在進行二次金融改革，建行的很多實踐將給同行帶來借鑒。作為中國金融市場的參與者，建行面臨的外部環境與其他參與者一樣：利率市場化衝擊，客戶需求和行為方式的改變，以及網際網路金融的崛起。

對於此次轉型的目標，建行董事會秘書陳彩虹認為：“綜合性”是從客戶角度提出的，目的是讓客戶能從建行獲得綜合性的金融服務，而非割裂的服務；而“多功能”從建行自身出發，目的是為了滿足客戶綜合性的需求，建行必須建設自身完整的服務體系；“集約化”則是針對日益龐大的建行，提出的提升效率的目標，其實現方式是通過流程再造，建設“流程銀行”。而”創新型和智慧型”則是針對目前金融業發展趨勢提出的。

在陳彩虹看來，建行此次轉型取得進展有兩個關鍵點：基於自身基因的發展戰略以及流程再造。流程再造是此次轉型的重點，建行內部提出了“流程為王”的口號，流程再造不僅是目的還是手段，既涉及建行的組織架構調整，還是其組織文化改革中的重要一項。

《哈佛商業評論》中文版的研究分析表明，建行轉型進展可以歸因為四點：緊密結合自身基因並結合現實的業務發展戰略，技術支撐的流程變革，創新型的溝通方式以及獨創的績效考核和人員培訓體系。

快捷的戰略制定

2005年10月27日，建行在香港上市，成為首家完成資産剝離、重組，並完成股份制改造的國有大型商業銀行。但建行的改革轉型並未就此終結，其歷任領導者一直在如何“做好銀行”方面進行著探索，比如建行曾經率先進行了風險管理改革。

上市後的幾年間，恰逢中國經濟高速增長期，2008年中國政府開啟了4萬億元的投資，更使得建行這個主要以基礎設施建設項目貸款為優勢的商業銀行快速發展，其年度利潤增速一度超過30%，資産規模從2008年末的7.6萬億元，一躍達到18.2萬億元。

對於建行戰略的制定，王洪章有著自己獨特的見解——“關鍵在於適應大勢，下好先手棋”。作為國有商業銀行，大勢有兩方面含義：國家戰略和客戶需求的變化。

快速跟進國策。為讓中國經濟更加健康、可持續地發展，中國政府提出了“一帶一路”發展戰略。這對於建行既是機遇又是挑戰。挑戰是建行此前的業務優勢在國內的基建項目，對於國際業務，建行優勢並不明顯；而機遇則是很多建行的老客戶都是中國的大型國有企業，這些企業已經開始進行國際化的拓展，依照銀行業慣用的“跟隨政策”，建行會較為輕鬆地開展國際業務。

國際化一直是王洪章關注的重點。到任之初，王洪章就對建行的國際化提出新的要求，他在聽取工作彙報後發現，建行的海外發展存在諸多問題：發展規劃不夠系統，績效考核有待完善，集團支援尚顯不足。為此，建行在2012年制定了《2011-2015年海外發展規劃》，基於全集團特別是總部國際化的視角，從機構佈局、業務發展、人才培養和績效考核等方面進行了全局性安排；改變了此前在海外先設立代表處後升格為經營性機構的申設模式，轉而立足直接申設經營性機構，併為每家申設機構專門設立了籌備組，與當地監管機構保持良好溝通。目前來看，上述規劃進展順利，建行海外一級機構已達26家，預計年底將達到30家左右。

在國際業務拓展方面，建行堅持聯動業務和落地業務相結合。這一做法充分發揮了建行在國內已有的客戶優勢，使得建行的海外業務發展迅速。2014年，建行的海外業務凈利潤增速高達34%，並且不良貸款率也低於行業平均水準。

順應客戶需求。建行此次轉型另一原因是客戶需求的變化。隨著中國經濟水準的提高，客戶對於銀行的服務需求也日益複雜多樣。從中國商業銀行的主營業務——對公業務來説，存貸款和資金結算已經不能滿足客戶的需求，上任後王洪章先後拜訪了30多家客戶。時任中石比董事長的傅成王就向他提出，希望建行提供資産整合財務顧問服務，或者企業走出去的融資服務。

不僅大型企業客戶需求發生了變化，個人客戶的需求也發生了根本的變化。隨著技術的發展，網際網路金融迎來了爆髮式的增長，各類P2P公司層出不窮，這對傳統商業銀行的衝擊不容忽視。個人客戶已經不滿足此前簡單的存款、轉賬等銀行服務，他們需要更便捷、多樣化的服務，這不僅要求銀行的櫃面交易發生改變，也對銀行的電子渠道提出了更高的要求。

在“兩融兩創”政策的影響下，小微企業成為各商業銀行的重要客戶群體。但信用記錄缺失以及風險與收益的不匹配，使得小微企業融資難的問題一直存在。

客戶的需求就是業務發展的方向。針對大型客戶海外擴張的需求，建行首先進行了機構調整，其中改建的戰略客戶部主要就是為了滿足原有大型客戶的海外經營需求。

在資金供給方面，建行設立了海外資金池。例如，目前已啟動香港海外資金池建設，計劃在香港分行專門設置資金池，由總行直接管理和牽頭，這一資金池主要解決海外機構和戰略客戶部所需資金。

針對小微企業，建行推出了現金管理品牌“禹道”，這包含賬戶服務類産品、收付款産品、流動性産品、投融資産品、資訊報告類産品、電子渠道及行業解決方案7大産品線，共計上百種現金管劇艮務，涵蓋企業經營的各種需求。為解決企業在收款過程中遇到的應收賬款難以兌現、流動資金緊張的問題，建行推出了“回款通”對公綜合收款服務。

為滿足企業方便、快捷、安全的支付結算需求，建行早在2011年就在業內首家推出了單位結算卡，具有多渠道、多功能、免填單、全天候的優勢，客戶可以憑結算卡和密碼在建行對公對私櫃檯、自助設備辦理現金存取、轉賬以及查詢，還可以通過POS消費。2014年，建行在同業首發銀聯標準單位結算卡，實現了跨行交易，客戶可以在任一有銀聯標誌的ATM和POS上結算。單位結算卡獲得了廣大客戶好評，截至2015年6月，建行已經累計發行單位結算卡超過204萬張。

戰略選擇：基於自身基因。對於這次戰略目標的選擇與實施，陳彩虹認為，基於建行自身的基因也是關鍵因素之一。在他看來，目前服務國家“一帶一路”戰略，建行的優勢主要來源於在基礎設施建設融資服務方面的長期積累。在基本建設工程領域的長期侵浸，使得建行積累了大量的人才、經驗和客戶，而“一帶一路”的核心就是工程建設，建行選擇其作為未來業務重點，體現了建行“看未來的能力”。

陳彩虹認為，“一帶一路”工程項目的存續期很長，産業鏈長，從長期看，建行的盈利能力將會得到極大的增強。

流程改造：借鑒東風汽車

渠道一直是大型國有銀行的重要競爭優勢，物理渠道(即營業網點)是銀行和個人客戶聯繫的主要橋梁，但在物理渠道一直存在著顧客等候時間長，服務單一的問題。在網際網路金融的衝擊下，這些矛盾更為突出。為能更好地滿足客戶多元化需求，建行進行了深度的流程改造，重點是推進物理渠道轉型創新和前後臺分離。

此前物理渠道的管理分散在多個業務部門，每個業務部門負責與之相關的業務，這就使得前臺櫃員處於多頭管理之下，造成運營效率低下。據渠道與運營管理部總經理牟乃密介紹，該部門在原營運管理部的基礎上新整合而成，將負責所有物理渠道(包括網點和自助設備)的管理，統一了物理渠道規劃建設、網點分類管理、內部功能分區、自助業務、網點服務、崗位及勞動組合、櫃面業務、綜合行銷支援、櫃面現鈔業務和檢查督導等管理職責，實現了物理渠道統一歸口管理。分行層面的渠道轉型工作也正在加快推進，全行渠道管理組織架構的調整預計年底前完成。建行物理渠道轉型的目標是將網點打造成“三個平臺”即産品展示、客戶體驗和客戶交流互動平臺。

·産品展示平臺。在網點內，設計統一規範的展示區域，運用新技術、智慧設備向客戶直觀的展示統一發佈的産品、服務資訊以及購買各類産品的業務流程場景，滿足客戶了解産品和業務辦理流程的需求，實現客戶由“到網點”向“逛網點”的轉變。

·客戶體驗平臺。通過網點硬體的智慧化升級、更人性化的服務、常態化的客戶體驗機制，為客戶提供專業、智慧、舒適、一致的體驗旅程。通過豐富的“體驗”活動引導客戶了解建行産品，體驗建行服務，實現客戶由“購買産品”向“享受體驗”轉變；同時通過“體驗”活動的開展，建立採集客戶需求並改進産品、流程和服務的機制。

·客戶交流互動平臺。建設更加舒適、私密、安全的交流環境，通過智慧識別、引導客戶，實現網點人員快速識別客戶，了解客戶需求，依託大數據分析為客戶提供專業的金融諮詢和綜合化産品行銷推薦，有針對性開展客戶交流，提供貼心服務，實現網點由“被動交流”向“主動交流”轉變。

2009年以來，建行實施了前後臺分離的模式。如果客戶現在去建行的網點辦理業務，會發現建行不再像以前那樣再分對公和對私櫃檯，而是統一排號。不僅如此，每個櫃檯還設有一台掃描器，這臺掃描器可以一次掃描20份客戶業務申請文件。這些掃描後的資訊將通過內部網路即時傳輸給後臺業務處理中心，“一份客戶資料會被切割成為8個以上的資訊塊，分別由不同的後臺工作人員處理後，再迅速返回給前臺櫃員”。

2012年以來，建行在武漢和成都分別建立的兩個後台中心相繼投入使用，這兩地成為建行櫃面集中處理業務的中樞，目前35類業務已集中到後臺處理。如此一來，前臺既管行銷，又管賬戶核算、審核的局面得到顯著改善，標準性業務集中到後臺，大大減輕了前臺核算交易工作量，對前臺的集約化服務支撐能力增強。前臺變成了真正的行銷平臺，前臺櫃員則真正成為行銷人員，職責主要就是和客戶進行面對面的交流，開展綜合行銷。

流程改造，大大提高了建行的運營效率，以信用卡辦理流程為例，此前業內的慣例是客戶在15天后拿到申辦的信用卡，而現在建行的週期只有7天，而平均每張卡片製作成本減少1元人民幣。

流程改造必須依靠技術的變革，在此次後臺流程改造中，建行借鑒了東風等汽車行業工業製造業生産實踐和基礎理論，來設計後臺業務集中處理生産和管理流程。據牟乃密介紹，建行在具體操作中，把握了以下幾個要點：

借鑒流水線生産模式。“流水線”的作業模式和相關實踐理論來自傳統的工業生産領域，並有幾十年精益生産的積累，形成了相當完備的知識理論體系。建行深化前後臺分離項目，借鑒了這種思路，通過拆分操作環節、整合同質要素、同步並行處理等流程優化，並引入影像化處理、工作流引擎等先進技術，實現“前臺受理，後臺處理，前後臺一體化”工廠化流水線的業務模式。

隨著集中處理産品的拓展，提高生産柔性，建行又借鑒了汽車行業的細胞式生産工藝流程，實施了綜合性和專業化兩種生産模式，也可以説是兩條生産線，在標準化的主流程後“外挂”子流程，支援了部分個性化産品集中處理需求，實現了“細胞化生産”與“大批量生産”的部分整合。對“標準化高、大批量、少品種”的産品，實行工廠化、流水線的綜合化處理，對“專業性高、小批量、多品種”的産品，實行專業化作業。

借鑒生産管理方面的經驗。創造性借鑒工業製造業生産管理方面實踐和基礎理論，設計生産管理流程。包括生産規劃、作業調度、過程監控、計劃控制、混流製造，以及自動控制、約束理論、瓶頸哩論、柔性生産、成本控制等方面。

引入流程樹理念控制風險。工業生産中，流程自動化産品將流程固化，通過流程樹來引導工程師進行工作。建行借鑒了這种經驗，將相關制度和內控要求，固化在流程中，同時設置了關聯要素間的即時校驗功能，從而實現操作風險由人控向機控轉移，提升了風險控制和防範能力。

多管齊下統一認識

轉型中最困難的環節是統一認識，如何讓組織上下都按照統一的價值觀去思考問題並去解決現實中的問題，關係到轉型的成敗，對於建行這家擁有38萬名員工的大型企業來説更是如此。

在調研過程中，《哈佛商業評論》中文版發現，在戰略層面，公司中高層的認識較為統一。2013年年末，建行在全國6大區、38個一級分行召開6次座談會，專題研究新時期的戰略定位和轉型發展。王洪章稱：“我參加了廣州和貴州的座談會，談得非常深入，大家都很有緊迫感，他們比我還清楚，轉型恰逢其時。”但建行並未滿足於此，建行每年都要在分行長會議上舉辦“戰略與創新”研討會，目的就是統一思想認識。

跨條線協調機制。以國際化轉型為例，轉型發展的重要內容之一就是“落實條線化管理，推進各業務條線對國際業務和海外業務的全覆蓋”。所有涉及部門已經真正行動了起來，正在將建行在境內的強大業務優勢延伸到海外。但是，轉型推進工作往往涉及總行多個部門，為此建行成立了國際化轉型發展領導小組，通過召開常規會議和臨時會議，開展跨條線的協調推進工作。國際業務部總經理楊愛民介紹説：“領導小組會議由郭友監事長親自主持，總行相關部門負責人參加，審議國際化轉型發展重要事項的推進方案，協商解決涉及多個業務條線的體制機制問題。當然，具體事項則由國際部負責牽頭協調落實，為此指定了專門的團隊承擔這一任務。”

渠道與運營管理部也採取了類似的辦法，也是由一名處長領銜，負責召集與渠道管理相關問題的辦公會議。

這種做法其實基於建行的一項有關組織架構的“頂層設計”，建行成立了資産負債與成本控制委員會、産品統籌與創新委員會、資訊技術與流程銀行建設委員會等五個跨條線和部門的議事機構，分別由主管副行長負責，專門探討、解決業務發展中需要協同一致的問題。而各分支行也進行仿傚。

流程是文化的一部分。流程再造被建行賦予了新的意義，“我們的流程再造就是為了讓所有人都明白你的客戶和業務是建行的客戶和業務，而不是你部門的。”陳彩虹説。流程再造目的之一就是為了節約成本。以新建部門為例，此前新建一個部門，一般程式是部門領導申請職級、編制和人員。這就很容易造成機構重疊等問題，現在新建一個部門，部門領導會首先考慮擬建中的職責或者功能是否已經有其他部門正在執行或者部分執行，如果有，則不再考慮增加。

全新的激勵與考核。為了協調部門利益，建行改變了傳統的雙邊記賬法，實行多邊記賬法。這不僅僅是記賬方式的變化，陳彩虹認為，此舉充分調動了各業務部門、條線乃至分支行的積極性，使得它們可以更積極地參與到建行的業務發展上來，而不必擔心自己部門的利益。不僅如此，建行還進行了績效體制改革，形成了一整套的績效考核指標，其核心是針對不同的業務或功能，實現差別化的考核機制。

技術實現。對於基層員工，統一認識的方式則通過技術來實現。早在2006年，建設銀行啟動與美國銀行戰略合作時就引入了精益六西格瑪管理，對於培育基於數據和事實的管理文化和以客戶為中心的經營理念，以及産品創新、流程優化和服務品質管理上發揮了很大作用。全行接受過六西格瑪培訓的員工約5.5萬人次，獲六西格瑪綠帶、黑帶認證的分別有494和21人。2009年5月，建設銀行在國際六西格瑪專家委員會中國第二屆亞太六西格瑪領導力大會中獲得“亞太六西格瑪領導力大獎”，是亞太六西格瑪管理領域的最高榮譽。

在開展企業級轉型的過程中，建設銀行採用IBM業務模型驅動的企業工程方法論，並對其進行了重塑，打造建設銀行自己的流程模型、數據模型、産品模型和用戶體驗模型，並以此為基礎建立銀行新一代轉型的核心業務架構，支撐和推動建設銀行全面轉型。建行希望在整個銀行組織內牢固樹立基於數據和事實的管理文化，以便適應大數據分析和工作流引擎，並真正吸收其所能夠帶來的益處，邁向“綜合性、多功能、集約化”的流程銀行。

綜合性人才管理

人才流失一直令傳統行業頭疼，特別是在人才競爭日趨激烈的情況下，如何能延攬到優秀人才並能發揮其才能，更是國有企業特別是國有商業銀行亟待解決的問題。針對此難題，建行有自己獨特的理解與實踐。

市場化薪酬與職業規劃並重。在國際化進程中，人才的本地化是必經之路，但在王洪章到任時則發現，建行國際化中面臨人才缺失的問題。今年年初，他在建設銀行國際化轉型發展工作會議上提出了“人才國際化、僱員本地化”的管理思路，其核心是以市場化薪酬體系為基礎，輔以制度化、規範化、常態化的員工職業生涯發展體系，由此吸引和留住人才，尤其是當地優秀人才，這在全行已經形成了共識。

讓年輕人有話語權。網路金融部副總經理劉建忠並不認為建行本身缺乏人才，因為建行的新進員工都是“211”或以上院校的畢業生，基本資質沒有問題。在他看來，留住年輕人有一個不容忽視的要件，就是讓年輕人有更多的話語權，“很多創業公司的吸引力來自基於員工更大的自主權”，而劉建忠則以身作則，在工作會議上鼓勵年輕人多發表意見，這樣就能年輕人感覺到有存在感。

人文關懷。楊愛民並不否認向心力的作用，外籍員工的一件小事引起了他的關注。一位約翰內斯堡分行非洲籍員工來北京自費旅遊時，專門留了半天時間，讓計程車司機帶他到位於北京金融街的建行總部大樓外面轉轉。楊愛民介紹説，海外機構當地僱員普遍職業化水準較高，多數外籍員工希望了解和融入建行文化，如果讓他們感到自己是建行自家人，就可以更好地貢獻自身力量。尤其是在落地業務拓展中，當地員工發揮著不可替代的作用。目前建行每年都會組織海外機構高管和中層管理人員到國內參加培訓，幫助他們更加充分地了解建行，增加他們的歸屬感。

考核也是一種留人。牟乃密目前正在積極推進建立網點人員綜合考評體系。在多頭管理的時期，因每名員工從事的業務崗位不同而績效考核標準不同，考核指標單一且缺少關聯。在物理渠道整合之後，”如何才算完成工作，如何才算完成得好”員工心裏沒有譜。這在牟乃密看來，會造成員工內心的不安與惶恐。目前總行已經開始制定新的績效考核標準。“我們的目的就是要通過建立網點人員綜合考評體系，綜合、公正、統一考核員工的表現，要讓幹得好的人拿得多”。

針對性引入人才。對於延攬人才，陳彩虹認為，目前建行最需要的人才是複合型人才，也就是要綜合掌握基建工程、財務、金融以及科技等方面的知識。每年建行都會招納大批高校畢業生，而具體專業則根據建行的現實發展情況而定，2015年建行招聘的高校畢業生大部分是科技專業學生。

建行的轉型還在進行時，陳彩虹坦言未來的挑戰還很多，比如業務層面如何快速對接“一帶一路”，公司治理層面的轉型也還在摸索中。但本刊認為，建行此次轉型中的一些探索值得很多中國企業借鑒。同大多數中國企業一樣，建行的比較優勢並不明顯，與國內同行相比，建行在城市業務趕不上工行，農村做不過農行，海外業務又不如中行，但建行通過轉型獲得了很好的發展前景，這主要源於建行依據了以下幾個原則：

·務實。建行在改革中遵循了尋找次優解的方針，並不追求改革方案的完美，而是立足於現實環境提出針對性的改革方案。

·基於自身基因的變革。建行的改革並非盲目跟風，而是基於自己在基礎建設領域的資源，設定自身的改革方案。

·分門別類地尋找對標企業。作為綜合性銀行，建行業務領域繁多，為了能讓各業務板塊都有良好的發展，建行針對不同業務尋找自己的對標企業，比如國際業務選擇的對像是匯豐銀行。

·技術變革與組織變革的結合。建行並沒有僅僅將技術作為業務拓展或創新的手段，而是將技術變革與組織變革統一協調，都遵循整體發展戰略的要求。

建行重組架構進行時

早在2014年下半年，建行就啟動了一系列與轉型相關的組織架構調整。2015年年初，建行已完成一輪組織架構調整，將原先四個部門分別更名為戰略客戶部、結算與現金管理部、網路金融部和數據管理部；並重新整合設立資産管理部(投資銀行部)和渠道與運營管理部兩個部門。

機構調整伴隨著績效考核的變化。此前，建行採取雙邊記賬法，比如國內企業走出去，國外機構提供貸款，國內提供資金，價格怎麼算，通常是雙邊記賬，這導致考核很難落地。過去跨部門合作積極性不高，因為利益分配不科學，對於公司考核也不到位，在建行新一代系統中，將採用多邊記賬模式，解決這一問題。到2020年，建行的子公司行業地位與集團市場地位要基本相稱。與此同時加強考核，在集團內實行“全面考核，壓力均等”，現在建行提出的指標遠遠高於過去，要求海外機構年利潤增長率都是25%以上，2020年綜合性業務的指標遠遠高於存貸款的指標。

今年內，“建信養老金業務管理公司”將正式掛牌營業，這意味首家“銀行係”養老金公司正式落地。建行設立養老金子公司正是依照新的戰略轉型規劃而進行的佈局，同時，也是建行第三輪組織架構調整的一項重要內容。

未來建行考慮在業務集約化的基礎上分拆業務部門，單獨設立子公司，實現公司化運作。據悉，未來同業業務、資産管理、工程造價諮詢、信用卡以及託管業務發展成熟後，都可進行分拆。

建行是擁有金融牌照最多的商業銀行，目前建行已經擁有建信基金、建信租賃、建信信託、建信人壽、中德銀行和建信期貨6家境內子公司，還有建銀國際一家境外非銀行類子公司，以及27家村鎮銀行，業務覆蓋基金、租賃、信託、保險、投行、期貨以及專業化銀行等多個行業和領域。建行正在建立母子公司協同聯動、業務互為補充、效益來源多樣化、風險分散可控的經營構架。

“在這樣的構架下，風險管理不能游離于管理層之外。”王洪章説。在主要銀行中，建行是最早也是最徹底地實施垂直風險管理體系的銀行，但在運作8年後，卻迎來重構。調整後，建行一級、二級分行取消風險總監，由分管副行長取代，信用風險管理由信貸管理部全權負責，貸後管理納入其中；操作風險交由總行內控合規部負責；原風險管理部門專注于風險識別、計量和建立相應的達標標準。

技術先行的O2O體系

在移動互聯時代，僅僅進行網點的流程改造並不能滿足客戶需求。在此次訪談中，無論是牟乃密還是劉建忠都強調：現在的客戶關注的只是如何能享受到便捷的服務，對於後臺流程改造等並不關心。利用網路特別是移動網際網路絡無疑是讓客戶享受服務的最佳手段。因此，建行將網際網路的理念滲透到銀行的方方面面。目前，建行在網際網路金融方面取得了五方面成果：三大網路渠道、三大生活服務平臺、三大網際網路産品線、三項智慧技術和O2O體系。

網點上線。手機銀行、網上銀行和微信銀行三大網路渠道使得客戶可以通過智慧終端迅速獲取銀行的服務。

·手機銀行。建行是國內第一家推出手機銀行業務的商業銀行，截至2015年9月底，手機銀行客戶數達1.7億戶，位居同業首位。建行明確提出了“移動優先”戰略，搶佔移動金融至高點。建行打破通過銀行帳號識別客戶的慣常做法，同業首創“手機到手機轉賬”。客戶轉賬時，無論收款方是不是建行手機銀行客戶，也無論他有沒有建行賬戶，只要輸入他的手機號，對方都可以收取款項。

·網上銀行。建行是國內同業中第一批推出網上銀行服務的商業銀行之一。目前個人網銀客戶數突破2億，位居同業首位。為支援國內企業“走出去”戰略，近幾年建行加快推進國際化戰略，目前海外企業網銀服務已覆蓋亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲、非洲五大洲多個國家。

·微信銀行。建行2013年11月推出微信銀行服務，成為最早開通微信銀行服務的金融機構之一。截至2015年9月底，建行累計發展微信銀行客戶2600萬戶，居同業首位。建行微信銀行立足客戶體驗，豐富服務功能，目前可提供的服務項目逾3500項，覆蓋全國300多個大中城市。此外，還構建了“人工、自助、智慧”三位一體的客戶服務模式，智慧機器人“小微”向客戶提供一般自助服務，而客戶的個性化需求由人工服務完成，有效提升了服務效率。

生活服務平臺滿足非金融服務需求。除了金融服務，建行圍繞客戶衣食住行的生活需求，創新推出了非金融服務：“善融商務”、“悅生活”、“惠生活”三大生活服務平臺。

2012年，建行在銀行同業率先推出“善融商務”電商平臺。“善融商務”是建行充分利用自身客戶資源和服務優勢，為公司、個人客戶提供商品供需對接的高效平臺，是建行金融生態拼圖的重要組成部分之一，建行希望將平臺創造的衍生價值回饋客戶。2014年4月，建行在金融業首家推出“善融商務跨境購”服務。

2012年，建行在四大行中率先推出“悅生活”企業級生活服務平臺。經過3年的建設發展，“悅生活”平臺已經成為建行便民服務的閃亮名片。截至2015年9月底，平臺服務社會的繳費項目達4000多個，覆蓋城市300多個，實現交易量2億筆，交易額381.2億元，領先同業。

“惠生活”帶動個人、房金、信用卡、善融商務以及電子支付等各項業務的發展。“惠生活”是建行即將在移動端部署上線的基於位置的企業級行銷平臺，通過優惠資訊的精準發佈為客戶提供更多價值。具有行銷資訊集中發佈，吸引流量；線上線下融合，促進協同發展；精準化行銷，提高交易轉化率等特點。

圍繞需求推出三大網際網路産品線。圍繞客戶的用錢、賺錢和借錢的需求，建行創新推出了三大網際網路産品線：

網際網路支付。建行在支付寶、銀聯、網銀線上等重點支付商戶市場份額居同業首位。其中，支付寶建行交易佔比22%，鐵路客運(12306)四大行中居第一。2015年春節的微信“紅包大戰”中，通過建行線上支付發出的紅包位居同業第一。

網際網路理財。2014年，建行5.8萬億理財産品通過電子渠道進行交易。目前，建行超過七成的理財産品、六成的基金、幾乎所有賬戶的貴金屬通過網際網路渠道銷售。建行還創新推出“速贏”網際網路理財産品。

網際網路融資。建行是國內同業中率先開展網際網路信貸業務的銀行之一。對公方面，在“網路銀行e貸款系列産品”、“小企業網銀迴圈貸”的基礎上，基於網路信用和交易記錄創新推出“善融e貸”、“快速貸款”等網路貸款産品，提供從貸款申請到支用的一站式體驗，貸款額在同業處於領先地位。個人方面，率先推出基於客戶歷史數據的網上全流程自助貸款産品“快貸”。推出不到一年時間，“快貸”業務已實現授信金額超70億元，30萬客戶從中獲益。

三大智慧技術。上述建行轉型的舉措都無一離不開技術，不同於工業企業，銀行的核心競爭力是數據的加工處理能力，而此職能依靠技術來實現。在技術的建設和發展中，建行有如下的實踐：

·大數據應用。建行在大數據、移動金融和社交等領域都在積極嘗試與應用，構建了企業級數據模型，實現數據集中管控和治理；搭建了企業級的數據應用平臺，實現了結構化和非結構化數據的分析與應用。目前建行正在建設全新的數據倉庫和多個數據實驗室，並組建了上海大數據分析中心，為各項業務利用數據資産開展精準服務、強化風險監控、提升客戶體驗提供了有利支撐。

·金融雲。建行是中國金融行業第一個在生産環境實現“金融雲”的商業銀行。2013年8月，建行新一代雲管理平臺成功上線，創造了5個工作日內交付上千台虛擬化伺服器的行業記錄，建行也由此成為中國金融行業第一個在生産環境實現“金融雲”的商業銀行。

·智慧客服。作為大數據的重要應用之一，建行基於非結構化數據的文本應答技術，在同業中率先同時在微信、短信、網銀等網路渠道推出智慧客服——“小微”。目前，智慧客服已超過95533、400電話人工客服業務量，各渠道回復準確率均超過80%，其中微信渠道回復準確率已達90%。

O2O服務打通線上線下。建行擁有近1.5萬家物理網點，在全球5大洲分佈多家境外分支機構，這是建行服務客戶的最大優勢之一，也是有別於網際網路企業的突出優勢。近幾年，建行正著力打通線上線下，實現物理網點渠道和電子渠道互聯互通，努力為客戶提供全流程、不間斷的服務。總的思路是，科學分解業務環節，凡是銀行能夠做的，盡最大可能由銀行做；客戶操作的部分，凡是能夠線上上辦理的，全部線上上辦理，最大程度方便客戶。

目前，電子銀行渠道已經成為建行最主要的交易渠道、標準化産品和低風險産品的主要銷售渠道及幾乎所有産品的銷售支援、客戶服務渠道，在降低銀行經營成本、拓展服務渠道、延伸服務半徑、提升服務水準方面發揮重要作用。

與此同時，電子銀行的快速發展也在助推建行戰略轉型方面發揮重要作用。在客戶戰略轉型方面，助推建行由主要服務特定客戶群體向服務全量客戶轉型，客戶拓展方式由“點狀”、“線狀”向“鏈狀”、“網狀”轉型；在渠道戰略轉型方面，助推建行重構商業銀行業務流程和服務規範，推動線上線下渠道協同互動和優勢互補，為客戶提供全面、綜合的金融服務和全新的服務體驗；在産品戰略轉型方面，助推建行按特定客戶群體進行差別化産品部署，以客戶為中心，量身定制創新研發系列金融産品，滿足不同層次客戶的金融需求；在行銷戰略轉型方面，助推建行由粗放行銷向精準行銷轉型，充分利用數據倉庫資源，整合跨系統、跨渠道的數據資訊，多維度開展數據挖掘，實現金融産品的精準推送和個性化定制服務，實現以客戶需求為引領的高度智慧化金融服務。

風險監控平臺保障客戶資金安全。建行電子銀行風險監控平臺運用大數據技術，能夠精準識別高風險電子銀行交易，有效保障客戶的資金安全。僅2015年上半年，電子銀行風險監控平臺就攔截欺詐事件1.91萬起，為客戶挽回損失達1.39億元。

為更好地應對層出不窮的新型電信詐騙，建行對此進行了深入研究，首先針對典型欺詐案例特徵，結合客戶歷史交易行為習慣，部署了相應的事中控制策略和措施。其次，通過大數據方法，對不法分子進行畫像研究，提前掌控不法分子銷贓的終端、IP、賬戶等資訊後，針對電信詐騙交易進行攔截。再次，是通過位置服務、終端識別等新技術應用，持續優化，提高規則控制有效性，將高命中率的監控模型應用系統智慧化自動防控。最後，是制定了一套行之有效的溝通策略和話術，對被犯罪分子“洗腦”的客戶進行勸説，幫助客戶識別騙局。建行在實踐中不斷積累經驗，提高風險識別和防控能力，保障電子銀行業務安全運營，促進業務健康發展。

建行發展四個歷史時期

建設銀行的歷史可以追溯到1954年，60多年來，先後經歷了國家財政撥款、國家專業銀行、國家商業銀行和股份制商業銀行四個時期，實現了從專業銀行向商業銀行轉軌、從商業銀行向股份制銀行轉制兩次大的飛躍。特別是股改上市以來，承繼“雙大戰略”，與時俱進實施了零售轉型、“三大一高”正確的發展戰略，進行了公司治理、組織架構、人力資源、風險和信貸管理、渠道整合等改革，成為今天在國際銀行業有重要影響力和國際競爭力的大型上市商業銀行。

為適應國內外經濟金融環境深刻變化，建設銀行在2013年就開始研究轉型發展戰略，並於2014年10月制定完成了《中國建設銀行轉型發展規劃》，並已全面加快展開向“綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新銀行和智慧銀行”五個方向轉型，計劃在2020年，實現綜合經營水準大幅提升，多功能服務明顯改善，集約化能力顯著增強，新的發展格局初步形成，重點領域和業務優勢突出，市場地位持續鞏固，客戶、員工滿意度明顯提高，股東、社會回報同業領先，實現“資本充足、結構合理；管理規範、控制有效；功能完善、基礎紮實；國內最佳、國際一流”的轉型目標。

1954年-1979年

國家財政撥款時期：建設銀行成立伊始，就積極投身國家經濟建設主戰場。建行員工與項目建設者同吃同住，篳路藍縷、櫛風沐雨。建設銀行人以盡職盡責、嚴謹專業的作風，把握經濟規律，創造性地運用“四按”原則，即按計劃、按預算、按程式、按進度撥款並監督使用，為國家重點建設“守計劃、把口子”，為國家節約了鉅額資金。

1980年-1993年

國家專業銀行時期：1979年，建設銀行升格為國務院直屬的專業銀行，1983年開始獨立經營、獨立核算。全行敏銳抓住機遇，運用信貸手段大力推進預算內基建投資管理體制改革。這一時期，全行積極摸索開展新業務、開拓新領域：率先利用存款發放基本建設貸款；開辦了工商企業流動資金貸款業務、現金和居民儲蓄業務、信用卡業務；探索“一業為主，多种經營”，拓展國際金融業務，興辦債券代理業務；創新推出房地産金融服務，助力全國住房制度改革和商品化進程。同時，配合國家經濟建設需要加快機構網點佈局，初步搭建了覆蓋全國的銀行服務網路。

1994年-2004年

國家商業銀行時期：1994年起，通過分離政策性業務、移交財政職能，建設銀行按照“四自”原則，開始了全面商業化轉型。全行以“兩個在所不惜”的決心，全力推進改革、嚴格規範經營。制定並實施了建設銀行第一份改革與發展綱要；確立了“雙大”經營戰略，發揮自身特色優勢，大力支援關係國計民生的大行業、大企業；建立了統一法人管理的基本制度，實行資産負債管理，完善了內部審計機制，出臺了員工違規行為處理辦法；創新金融産品和服務機制；前瞻性地實施了“三千人工程”等人才戰略項目，培養適應商業銀行發展需要的骨幹隊伍；啟動了CIS戰略，推進品牌建設和企業文化建設。

2005年至今

股份制商業銀行時期：2003年，根據黨中央、國務院的決策部署，建設銀行作為首批試點銀行進行了股份制改造，並於2005年率先完成了上市。憑藉股改的先發優勢，建設銀行加快了發展創新步伐，明晰發展願景，制定發展規劃，推動流程再造。堅持“以客戶為中心、以市場為導向”，對作業流程、服務模式、管理制度和資源配置機制等進行了變革，實現了“脫胎換骨”式的轉變，朝著世界一流銀行的目標邁出了關鍵性的步伐。