近日，建設銀行發佈“CCB2020”轉型發展戰略。根據該戰略，建設銀行將通過轉型，達到持續為客戶、股東、員工、社會創造價值，成為一家極具價值創造力的銀行。

此消息立即引起了國內外的廣泛關注。“CCB2020”不僅是一家38萬名員工、370多萬公司客戶和5億多個人客戶的企業的新藍圖，而且是一家在全球上市公司2000強中居第二位的中國大型商業銀行的新選擇。

建設銀行董事長王洪章説，“凡益之道，與時偕行。”當今世界突出地表現為一個“變”字，“變”中有挑戰，“變”中更有機遇。墨守成規、因循守舊沒有出路，變中求新、變中圖強才能發展。在當前決定商業銀行命運的關鍵時刻，建設銀行只有抓住稍縱即逝的機遇，加快轉型，才能贏得新一輪發展紅利。

事實上，在60餘年的歷史中，建設銀行已多次華麗轉身，如今，它再次邁上了新的征程。

對於中國來説，這是一個建設銀行謀遠的時刻。“十三五”規劃指出，我國發展仍處於可以大有作為的重要戰略機遇期，也面臨諸多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰。我們要準確把握戰略機遇期內涵的深刻變化，更加有效地應對各種風險和挑戰，繼續集中力量把自己的事情辦好，不斷開拓發展新境界。

這個判斷對於中國銀行業也是極為切合的。作為資深金融家，王洪章更是早已感到改變的必要：

服務經濟轉型升級的需要。世界經濟仍處在危機後的調整期，近年來保持3%左右的緩慢增長，各國發展開始分化。從中國來看，經濟進入到了新常態，GDP規模已達11萬億美元，增長保持在7%左右，經濟長期向好的基本面未變，經濟貢獻仍佔全球30%～50%；加快轉變經濟增長方式，消費結構升級，城鎮化、國際化等紅利繼續存在，目前第三産業佔比已達50%以上，基本建設領域還有很大潛力；“一帶一路”、長江經濟帶、京津冀協同發展、人民幣國際化等國家戰略的實施，為銀行帶來了眾多發展契機；支援戰略新興産業、小微企業、農村領域、綠色環保、民生領域,也需要銀行特別是大型銀行發揮積極作用。建設銀行作為中國經濟建設的金融主力軍，應主動順應國際形勢變化、跟隨國家戰略調整，在支援實體經濟發展、促進國家轉型升級中抓住機遇，加快轉型，實現自身發展，滿足經濟社會發展對我們的要求。

滿足客戶綜合需求的需要。目前國內手機用戶已達13億，網民6.68億，手機網民5.94億，電子商務年交易額達12.3萬億元。隨著網際網路、雲計算、機器人、大數據等技術的迅猛發展，客戶的金融需求更加綜合化、定制化、線上化，一些非金融企業依託網際網路滲透進金融領域，銀行的電子渠道業務佔比超過了物理渠道。所有這些都迫使銀行必須加快變革，建立“互聯 ”思維和金融生態理念，融合現代科技緊跟客戶需求變化，把服務嵌入到企業和居民的朋友圈、生活圈、商圈等，探索新的經營模式，打造新的管理和服務優勢。

深化金融改革的需要。全球深入變革，中國全面深化改革，金融改革步伐正不斷加速，目前人民幣貸款在社會融資總量佔比不到60%。全球監管當局對大型銀行資本管理、風險管理、産品創新、綜合經營等提出了更高要求。金融市場開放不斷擴大，債券和股權等直接融資市場快速發展，利率市場化改革完成在即，存款利率上浮區間擴大到1.5倍，存款保險制度正式實施，倒逼銀行加快改變傳統盈利模式。

建設國際一流銀行集團的需要。目前，歐美大行非利息收入佔比平均在45%，海外收入佔比在10%以上，有的超過50%。就國內大行現狀而言，利差收入佔比仍在50%以上，中間業務收入一般不超過30%，海外業務佔比10%以下。要成為國際一流銀行，還必須對標國際先進同業，參照國際大型銀行基本發展方向，走綜合化經營之路。銀行的金融仲介角色正在改變，我們要從單純的金融産品供應商角色，加快向網路型的金融生態圈組織者和核心平臺轉變，做到服務內容更加系統全面、銀行功能更加豐富多樣，與消費者和合作夥伴聯繫更加緊密。要以客戶視角全面改造流程，不斷提高組織架構、資源配置和業務運營集約化、專業化程度。

“俗話説：逆水行舟，不進則退。在新的改革轉型關口，在大型銀行決定各自命運的關鍵時刻，建設銀行必須順應潮流，把握機遇，加快轉型，走在同業前列，下好先手棋。”王洪章説。

這正是建行人一貫的特點。

在建設銀行的歷史中，轉型一直是主旋律。建設銀行正是在一次次轉型中發展壯大的。

成立之初，建設銀行是為基建投資承擔撥款監督任務的專業機構。

1954年，在新中國第一個五年計劃的熱潮中，建設銀行應運而生，以管理好鉅額建設資金為己任。彼時，對於世界絕大多數國家而言，恢復或者建設一個完整的工業化體系是最為重要的任務；而對國民經濟已得到初步發展，各方面也趨於穩定的新中國而言，更是一個難得的歷史機遇。建設銀行的誕生恰逢其時。

在隨後的25年間，年輕的建設銀行不辱使命，為國家“守計劃、把口子”，共經辦各類基本建設投資5628億元，建成大中型建設工程項目4000多個，促進了60多個大型骨幹項目提前投産。通過審查工程概預算和制止不合理開支，建設銀行共為國家節約資金107.8億元。當時派生出來的審查工程預算業務，至今仍然是建設銀行才能承接的“獨門生意”。

1978年，當中國進入改革開放的新時期，建設銀行也隨之轉身，成為國家專業銀行。十一屆三中全會是一次開創未來的會議。全會明確指出黨在新時期的歷史任務是把中國建設成為社會主義現代化強國，揭開了社會主義改革開放的序幕。政企不分的計劃經濟開始逐漸為人所揚棄。

1979年底，建設銀行首次用存款為遼陽化纖廠貸款3000萬元。用存款來發放貸款，成為建設銀行“用銀行的辦法辦銀行”理念實踐的重要一步。此後，該行積極發展信貸業務、發放工商企業流動資金貸款，拓展個人儲蓄、住房金融、信用卡、國際金融、中間業務等銀行業務。到1993年末，建設銀行所經辦的各項貸款達到6151億元看，存款餘額達到4043億元，經營利潤為近10億元。

1993年，《關於金融體制改革的決定》出臺，將建設銀行明確定位為以從事中長期信用為主的國有商業銀行。之前，中共十四屆三中全會召開。全會指出，要進一步轉換國有企業經營機制，建立適應市場經濟要求，産權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。建設銀行再次迎來了重大轉折。

1994年，建設銀行將長期承擔的財政職能和政策性職能移交給了財政部和國家開發銀行，開始按照商業銀行的要求，對經營管理體制進行全面改革。它在《改革與發展綱要》中提出，向功能齊全、管理規範、手段先進的現代化、國際化、集團化國有商業銀行方向發展。此後，它通過“大行業、大企業”為主的“雙大”戰略，迅速成長為中國銀行業的佼佼者。

2002年，全國金融工作會議提出國有獨資商業銀行股改上市的目標，建設銀行成為先行試點行之一。這被視為中國改革生死交關的一刻。世界上唱衰之聲此起彼伏。有些人似乎不相信，中國的銀行能起死回生，完成現代化。然而，他們看錯了。

2005年10月27日，建設銀行在四大行中率先第一家在香港H股掛牌上市，創造了當時多項IPO紀錄，兩年後又登陸上海交易所。通過股改上市，建設銀行建立了現代金融企業制度，資本實力、公司治理結構、經營管理機制、風險內控能力、市場競爭能力等有了質的飛躍，一舉邁進全球大型股份制商業銀行行列。

金融是經濟的縮影。建設銀行的蝶變既是中國金融業，也是中國經濟，從計劃邁向市場、從傳統走進現代、從探索圖存到變革強盛的體現。它也告訴建行人，流水不腐，戶樞不蠹，發展無止境，唯有“善建者行”，才能“成其久遠”。

古人云：不謀萬世者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一隅。作為一家大型國有商業銀行的“掌門人”，王洪章始終在思考建設銀行轉型的問題。2011末，當從央行紀委書記空降而來，擔任建設銀行黨委書記和董事長，他就曾坦言，“四大國有銀行橫向比較看，建設銀行並無明顯優勢，城市業務趕不上工行，農村做不過農行，海外業務又不如中行……從來建設銀行第一天起我就在思考轉型。”

去年10月，王洪章和建行人的思考已漸有結果：建設銀行制定完成了轉型發展規劃，在中國大型銀行中率先開啟了全面轉型的新征程。在這個規劃中，建設銀行的新藍圖已經初步顯現：綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新型銀行和智慧型銀行等五個關鍵詞已在其中。

一年以後，當王洪章親自在全球媒體面前介紹“CCB2020”時，大家感覺是“從容自信，侃侃而談”，發言只有短短20分鐘，但資訊量卻極大：

目標：建設“最具價值創造力銀行”，打造“為您創造價值銀行”品牌形象。

方向：加快向綜合性銀行集團、多功能服務、集約化發展、創新型銀行和智慧型銀行五個方向轉型。

重點：經營管理上，集團的資源統籌與配置要由傳統的銀行資産負債管理向集團大資産大負債管理轉型。

批發業務要由存貸匯服務向為客戶綜合化服務轉型。要以擴大客戶基礎、優化客戶結構為根本出發點，加快推行批發業務全量客戶、全量業務、全量資金考核，健全跨條線、跨層級的客戶需求響應和聯動行銷機制，擴大服務客戶的廣度和深度，提升市場份額。

零售業務要由個人業務、簡單産品服務向綜合性、大零售與服務轉型。

電子銀行建設要由傳統的銀行服務向全面電子銀行服務轉型。

資産管理業務要從存貸款管理大行向存貸管理和資産管理並重大行轉型。

子公司要由産品配置單一、服務功能單調向多種産品配置、深化服務功能轉型。

國際業務要向綜合性、國際化和量質並重、效益提升轉型。

方向已明，該怎麼轉呢？王洪章和建行人胸中也有數了。

加快向綜合性銀行集團轉型。綜合性經營是適應中國快速發展和滿足客戶多元化需求的必然選擇。建設銀行就是要在已具備綜合性經營基礎和業務牌照領先優勢的基礎上，抓緊推廣經營管理、行銷服務、運營核算綜合化，加快推進國際化和全球金融服務，優化信貸和非信貸、表內和表外、母銀行和子公司、境內和境外的結構，建成國際一流的以銀行業務為主、非銀行金融業務為輔、各項業務協同發展的現代綜合性銀行集團。

“向綜合集團轉型，需建立起涵蓋表內外、本外幣、境內外和母子公司的大資産大負債集團管理模式，改變當前業務和資源配置等過度集中于信貸、國內和銀行的情形。”王洪章説。

據悉，建設銀行正採取積極措施加快子公司發展。2015年上半年，綜合性經營子公司資産和利潤增速分別為28%和48%，發展明顯快於銀行。後續建設銀行將繼續把增強母子協同和提升子公司市場競爭力作為重點，實現到2020年，子公司行業地位與母行市場地位相稱，設立滿7年的子公司主要經營指標達到所在行業平均水準，在銀行係同類公司中進入前兩位。

建設銀行在分拆子公司、子公司改制方面的探索正契合目前銀行業發展的大趨勢。2014年底，銀監會領導在2015年全國銀行業監管工作會議上曾表示，探索部分業務板塊和條線子公司制改革。業內人士分析稱，將能夠分拆並適合分拆出來的業務板塊分拆出來，成立子公司單獨運營，將有利於子公司業務的進一步發展和估值的提升。

建設銀行把增強參與國際競爭能力作為綜合經營的重要一環，近年來國際化步伐明顯加快。截至目前，建設銀行在境外設有26家一級機構，各級機構總數133家，覆蓋24個國家和地區。上半年海外整體資産增長27%，稅前利潤增長8%，快於集團整體水準。未來建設銀行要抓住企業“走出去”和人民幣國際化機遇，實現機構佈局全球化、業務範圍國際化、經營管理一體化，力爭到2020年，海外機構覆蓋40個左右國家和地區，海外稅前利潤集團佔比大幅提高。

王洪章對“國際化”是格外看重的。這從他近半年來的日程即可見一斑：6月，他先是在比利時出席建設銀行與歐洲清算行簽署備忘錄的簽約儀式，後又現身法國，出席建設銀行慶祝巴黎分行開業的活動；10月19日，他出席建設銀行倫敦分行開業儀式；10月21日，他在倫敦證券交易所發表演講，同一天，與倫敦金屬交易所及其清算公司簽署諒解備忘錄。

加快向多功能服務轉型。就是實現功能健全、響應及時、服務便捷，做到一個客戶、一個賬戶、多樣産品、一站式服務，形成服務目錄清晰、服務組合多樣、服務特色定制、綜合功能完備、重點優勢突出的多功能經營體系。目前要著力構建多功能産品和服務體系，整合現有産品服務，提升産品服務特色化定制能力；加強多功能渠道建設，大力發展電子渠道，推進網點佈局優化和“三綜合”建設，將網點變成客戶行銷平臺、客戶體驗平臺和産品展示平臺。目前綜合性網點總數已達14388個，綜合櫃員佔比已達81%。

建設銀行還要繼續打造業務發展優勢，在鞏固傳統優勢的同時，打造一些潛力大、效益好、優勢突出的新興業務。比如，工程造價諮詢業務，是我們的傳統優勢和特色。條件成熟時，建設銀行將探索公司化運營，擴充招標代理、工程諮詢、資産評估等業務資質，實現其綜合化發展。對於另外一個傳統優勢住房金融，將以線上“房易通”為核心，構建線上線下緊密融合的綜合服務平臺，為客戶提供涵蓋房屋交易、諮詢等所有住房綜合金融服務，讓“要買房到建設銀行”品牌更加響亮。在新興業務優勢方面，建設銀行將大力拓展資産管理、養老金融、投資託管、金融市場、同業業務等新興業務。建設銀行今年把養老金業務分拆出來，與社保基金共同成立了國內首家養老金專業化公司，今年上半年管理資産規模已超過2100億元，是2008年的10倍。可以説，資産管理正逐步成為建設銀行已有初步優勢的拳頭業務。

加快向集約化發展轉型。集約化是現代銀行科學管理、降低成本、提高效益、保持活力的根本要求。建設銀行正不斷加強總行和分支機構集約化管理，探索部分業務公司化運作，深入推進前中後臺分離，到2020年實現體制機制更加完善，條線集約化程度顯著增強，業務流程高效快捷，中後臺高度集約，經營管理效益最大化。具體的舉措包括：不斷完善組織架構集約調整，推進條線集約化經營，強化業務運營集約化。

加快向智慧型銀行轉型。智慧化是網際網路時代銀行核心競爭力之一。向智慧型銀行轉型，就是要緊扣現代生活數字化資訊化趨勢，依託新一代核心繫統，不斷提高經營管理和客戶服務的智慧化水準，增強大數據採集管理應用能力，加快智慧網點建設和推廣，搶佔電子銀行和移動金融制高點，打造最佳智慧銀行贏得未來。

“建設銀行已具備了打造智慧銀行的厚實基礎和初步優勢。比如，我們在國內商業銀行中第一家推出手機銀行，第一批推出網上銀行，率先推出電子商務與銀行服務緊密結合的“善融商務平臺”，率先成立大數據研發中心。2013年在深圳打造了首家智慧銀行，新一代核心業務系統2.2期成功上線，為打造智慧銀行提供了巨大技術支撐。後續我們將重點推進網點服務和集團管理智慧化建設，不斷增強資訊技術支撐，積極探索和推進大數據建設，大力發展網路金融服務。”王洪章説。

“十三五”規劃建議指出，創新是引領發展的第一動力。必須把創新擺在國家發展全局的核心位置，不斷推進理論創新、制度創新、科技創新、文化創新等各方面創新，讓創新貫穿黨和國家一切工作，讓創新在全社會蔚然成風。此時，銀行業自不能置身事外，建設銀行更是要勇立潮頭。

王洪章説，創新是銀行經營發展的生命力，是破解資源約束和應對激烈競爭的必然選擇。把創新貫穿于經營發展全過程、各領域，強化自主創新能力，完善創新體制機制，強化商業模式創新，由規模驅動向創新驅動轉型，為轉型發展提供蓬勃動力。“下一步，我們要繼續完善創新體制機制。進一步完善統籌規劃、集中為主、分工協同的創新體制機制，強化總行級産品服務創新集中研發應用，推進集團內外交叉協作創新，落實分支機構創新研發與應用推廣。”

據了解，建設銀行在國內率先創建産品創新實驗室，全行2008年以來共完成産品創新4400多項。

梳理建設銀行的發展史，人們能清晰地看到，它的幾次華麗轉身，無一不經歷了脫胎換骨的過程，關鍵就在於把握大勢、創新變革。當前中國正處於深刻變革的大時代，站在全球化發展不斷深化，中國改革開放邁入新階段、經濟發展進入新常態的背景下，建設銀行以改革促轉型、以轉型應對新形勢、新挑戰，加快向最具價值創造力的現代銀行集團前進，打造“為您創造價值的銀行”的品牌形象，正是合乎時宜的決斷。

根據“CCB2020”，到2020年，建設銀行將展現新的模樣：綜合經營水準大幅提升，多功能服務明顯改善，集約化能力顯著增強，新的發展格局初步形成，重點領域和業務優勢突出，市場地位持續鞏固，客戶、員工滿意度明顯提高，股東、社會回報同業領先，實現“資本充足、結構合理；管理規範、控制有效；功能完善、基礎紮實；國內最佳、國際一流”的轉型目標。

“我們堅信，依託著60多年的深厚歷史沉澱，傳承著幾代建行人拼搏奉獻、勇於創新的精神底蘊，建設銀行新的飛躍必會到來。讓我們攜起手來，共同創造屬於我們的更加燦爛、更加輝煌、更加美好的新未來。”王洪章説。