2014年下半年以來，中國銀行業經營發展面臨前所未有的困境，承受著越來越大的壓力。特別是大型銀行，作為中國銀行業的主體，雖然通過改制、引進戰略投資者、借助國際金融危機實現了“彎道超車”，躋身國際大銀行前列，但嘗得改革成果沒幾年，又處於改革與發展的十字路口。外界對銀行經營管理的質疑是此起彼伏，業內人士也産生了諸多困惑。到底應該怎樣看待現狀？中國大型銀行業的真正挑戰到底來自何方？出路何在？

一、中國大型銀行面臨諸多困惑

2014年以來，整個銀行業面臨一些新的變化，這些變化在大家的思想中産生很多疑惑。這些疑惑銀行內部有，社會各界都有。一是部分地方政府對銀行有微詞。反映經濟在下行，而銀行信貸對實體經濟發展的支援不足，對中小企業、自主創業的支援不足。二是部分企業家對銀行有意見。反映銀行只是一味要存款、要結算。經濟好的時候推銷貸款，經濟下行時設定了很高的貸款標準、門檻，這個要抵押、那個要保證，企業貸款很難。三是老百姓對銀行有怨言。反映過去到了銀行排隊、服務態度不好；現在銀行排隊少了、服務態度好了，但是錢放到銀行利息太低、産品太少，而且還賣給客戶不熟悉的保險等各種産品，出了風險讓客戶自己承擔責任。四是監管當局對銀行有擔憂。銀行內部合規管控能力、經營能力、資本水準、資産品質等都充滿著風險，與國際領先銀行相比，精細化管理的差距很大。五是媒體對銀行有誤解。部分網際網路媒體對銀行不良率上升、盈利能力下降進行了所謂的深度解讀，有人甚至認為銀行是21世紀的恐龍。所以現在整個銀行業和幾年前相比判若兩人。銀行到底怎麼了？是不是要出大事了？

客觀地講，銀行業面臨的這些問題，既有外部原因，也有根深蒂固的自身原因。2008年金融危機之後，整個中國經濟開始步入漫長的下行期。但對於這樣一個漫長的經濟下行期，應該説銀行業大部分人並沒有足夠的思想準備，基本上都是按照老經驗，“困難是暫時的，很快就會過去”。然而，經濟調整的要求和恢復的困難遠遠超過我們的預期，沒想到現在已經是2016年了，經濟生活面臨的突出任務依然是止住下滑，怎麼把經濟穩住。由於大家對這次漫長的經濟下行期沒有充分的思想準備，因而無論是銀行業內部經營策略還是外部政策導向都沒有進行及時調整，自然也就産生了諸多困惑。

(一)銀行的評價和導向目標多元化，什麼才是好銀行

漫長的經濟調整期必然反映在銀行的經營上。在這個漫長的下行期，銀行的表現怎麼樣呢？規模在增長，增速在下降。以四大銀行為例，資産規模每年都在不斷上升，但是資産的增速從2009年開始不斷下降；利潤在2010年達到頂峰，之後增速不斷下降，2014年降至個位數，2015年很多銀行的經營目標已經變成了保持正增長，避免負增長。但是如果撥備計提充分，把該處理的損失處理掉，那麼2015年估計有不少銀行實際是利潤負增長。由此給外界造成了一個印象，銀行怎麼了？是不是經營管理的能力在下降？如果不是能力在下降，為什麼指標都在往下走？

透過社會各界對銀行的抱怨，透過金融危機以來數據變化的趨勢，其實對銀行業從業人員來講，自己也面臨很多困惑。一方面企業缺錢，一方面銀行有錢放不出去；一方面到處都是資金需求，一方面銀行看不清楚錢該貸給誰；一方面講銀行要以盈利為目標，一方面又強調大銀行的社會責任；一方面ROA、ROE在下降，高管層不滿意、股東不滿意、管理部門不滿意，要求銀行提高盈利水準，一方面又説銀行的風險偏好有問題，風險太大，要審慎經營、防止不良資産反彈。總之，既要促進經濟增長，又要保利潤、

控風險、維護金融穩定，理財産品到期要保證兌付，還要承擔社會責任。這麼多目標，分別看都是合理的，每個評價都有自己的一套科學體系，但銀行到底該怎麼辦，是需要我們認真思考和研究的。

（二）銀行業的“標桿”消失，下一步該向什麼方向走

國有大銀行從財務重組到改制上市，一直都是一個虛心的學生，向國際活躍銀行、領先銀行學習，以歐美大型商業銀行為業務“標桿”，通過引入戰略投資等方式，學習其先進管理經驗，管理能力迅速提高。美國戰略投資建設銀行不僅幫助中國建設銀行提升了市場價值，更重要的是幫助中國建設銀行提升了經營管理的能力，樹立了風險收益平衡理念，提升了很多管理方面的技術。當時國有大銀行改制的目標就是要對接國際領先銀行，不斷縮小與國際領先銀行的差距。然而金融危機爆發後，國際大型銀行遭受重創，紛紛尋找各自的轉型模式，相應中國大型銀行的主要指標則都已超過國外大型銀行。國際：標桿”突然沒有了，“標桿”式的思維模式受到衝擊。目標沒了，下一步該向什麼方向走？

（三）銀行市場份額不斷下降，是不是銀行的經營管理能力在下降

雖然危機後，中國大型銀行的國際地位不斷提升，但客觀地講，除了其自身經營能力提升之外，還有一個重要原因就是國際先進銀行在本次危機中均不同程度遭受衝擊，使得我們地位凸顯出來。更為實際的情況是，工農中建四大銀行的國內市場份額不斷下降，存、貸款佔比呈現出下降趨勢。加之考慮新金融業態迅速增長的市場環境中，傳統銀行份額不斷降低。這種變化意味著什麼？是不是銀行要出問題？是不是銀行的經營管理能力在下降？

（四）不良貸款回升，會不會超出銀行承受能力

2014年開始，隨著經濟下行壓力增大，銀行資産品質出現持續惡化，不良率開始反彈,2015年跡象更加明顯，上半年國內銀行業金融機構不良貸款餘額為1.8萬億元，同比增長35.7%，比年初增加3222億元，已達去年全年增量的1.25倍，不良貸款率1.82%，較年初上升0.22個百分點。更加令人擔憂的是銀行業信貸資産的形態也在持續惡化。2015年上半年，銀行業關注類貸款餘額4.18萬億元，同比增長33.02%；較年初增加6081億元，為去年同期新增額的2.66倍；關注類貸款率4.32%，較年初上升0.34個百分點。銀行業整體撥備覆蓋率171.76%，其中商業銀行撥備覆蓋率198.39%，同比下降64.49個百分點。不良率在上升、不良額在增加、撥備覆蓋率在下降，意味著銀行吸收風險的能力在下降。不良貸款已經成為困擾銀行、阻礙銀行業發展的一個重要因素。全國大部分銀行都把主要精力用在處理不良貸款上，而且現在對於不良貸款的處置，要麼核銷、要麼打包出售，財務上到底能支撐多久，還有沒有別的更好辦法，這也是一個重要的疑惑。

（五）息差不斷收窄，銀行的收入靠什麼支撐

中國銀行業收入過於依賴利差收入，佔比仍在七成以上，國際上很多銀行，息差收入在整個收入中基本上是50%左右。在利率市場化的節奏不斷加快的趨勢下，利差不斷縮小將會對銀行利潤增速帶來嚴重影響。這是我們面臨的又一個困惑，未來的銀行收入靠什麼來支撐，銀行的利潤靠什麼來支撐。過去主要靠息差，只要資産規模上去，收入就會上去，利潤就會上去。但在利率市場化的情況下，息差是不斷收窄的，在息差不斷收窄的情況下，最近幾年銀行業普遍強調中收，然而這兩年，經濟下行，企業困難，中收來源越來越窄，再加上對銀行社會責任要求的強化、可收費項目的減少，靠非息差收入來彌補息差收入下降對銀行造成的影響，已不是一件容易的事情，甚至越走越窄。因此，未來我們的收入、利潤靠什麼支撐，也在困惑著我們。

二、市場空間不是銀行困惑的根源

銀行面臨的一系列困惑有沒有解？這些困惑的根源到底是什麼？大型銀行困惑的原因何在？有人認為是近年來經濟持續下行、市場空間在束縛著銀行的發展。因此，銀行要走出困惑、擺脫困惑，只有等待，等待經濟好轉，等待經濟回升。但是不要忘了，現在是經濟放緩不是經濟萎縮，經濟總量不是在減少，還在不斷擴張，只是增長的速度有所放緩。況且經濟總量（GDP）是在10萬億美元水準、增長速度保持在7%左右的中高速，在以間接融資為主要途徑的經濟環境下，金融需求，尤其是對銀行的金融需求仍然十分強勁、巨大，因而經濟下行對銀行發展構成束縛的説法是沒有道理的。

據有關預測，即使固定資産投資增速未來幾年都在10%以下，到2020年固定資産投資總量也將會達到300萬億元。這麼一個巨大的總量，怎麼能説沒有市場？怎麼能説市場規模對發展構成約束？

再來看消費。最近幾年我國的社會消費品零售總額增長率基本保持穩定且一直處於上升趨勢。2014年社會消費品零售總額超過25萬億元，是2003年的5倍，比2009年翻了一番。居民每人平均可支配收入也是快速增長。從2008年金融危機前的15 781元增長到2014年28 844元。金融危機後全球主要經濟體沒有一個國家的居民每人平均可支配收入像中國這樣快速增長。居民每人平均可支配收入快速增長給銀行提供了充足的、大量的市場機會。

有人認為，市場日益成熟，改革開放給銀行帶來的發展紅利已經釋放完畢，銀行發展至今遇到困難也是必然的。但我認為，中國是一個正在深化、迅速成長的新興市場，市場深化所帶來的銀行發展紅利剛剛開始釋放，後續勢頭還很強勁。例如，中國住房市場的空間還很大，商品市場、養老市場、醫療市場、教育與文化市場、體育與旅遊市場等都是剛剛開始形成，距離市場的深化、成熟還很遠。

所以，無論是從經濟總量還是從市場深化的角度看，都不能得出銀行業的發展面臨市場空間束縛的結論。事實也是這樣，從統計上來看，多年來金融增加值一直呈現上升趨勢。所謂銀行發展遇到市場空間束縛，可能是一些人自己給自己找説辭、找臺階，而真正的市場空間是很大的，並沒有構成發展束縛，更不用説存在所謂的“天花板”。

三、金融結構變化，對銀行發展既是挑戰，更是機遇

有人認為，當前銀行的困惑來自於金融結構變化。這種見解不無道理，但我認為金融結構變化對於銀行發展也不構成市場約束；客觀分析這種變化，對於銀行來説既是挑戰，更是機遇。

（一）直接融資比重提升對國內銀行業來説不是挑戰而是機遇

最近幾年，中國直接融資的比重大幅度提升。但是對比美國，中國直接融資的比重仍然低得多。美國銀行業在以直接融資為主的金融結構下依然發展得非常好、非常快，這説明相關金融結構的變化並不一定對銀行的發展構成制約。

其一，理論和實踐都表明，無論是在什麼金融結構下，個人客戶、中小型企業都不可能離開商業銀行。從美國銀行業看，中小型企業、個人客戶始終都是大型銀行最基礎的客戶。全球市值第一的富國銀行，貸款中56%為零售貸款（包括小微企業貸款）。2013年，富國銀行小微企業貸款增速為8%，超過總體貸款增速7個百分點。

其二，大型公司尤其是高評級的大型公司，雖然越來越趨向市場融資，但它的其他金融服務仍然離不開商業銀行尤其是國際化大型商業銀行，例如資金迴圈、風險對衝、清算、現金管理等。

其三，由於大型銀行具有資金以及包括投行業務在內的綜合金融服務優勢，即使是大型公司的市場融資活動，其很多也是透過大型銀行來實現融資安排的，如德意志銀行、花旗銀行都在幫助企業安排資金、幫助企業籌措銀團貸款。事實上，富國銀行營業收入中有26%來自於大型客戶的批發業務，這些業務帶來的凈收入佔其全部凈收入的40%。

由此可見，金融結構的變化，對國內銀行業不是挑戰而是機遇。目前，我們所遇到的問題，在於經營理念、經營思維以及經營模式沒有適應市場的變化。我們總是向大型客戶推銷貸款，一旦大型客戶不要貸款了，很多人就沒轍了。其實，我們一直沒有深入分析、了解大型客戶的真實金融需求，沒有針對大型客戶的金融需求提供切實的金融服務，也正因為如此，我們銀行業才顯得很被動。

（二）新型金融業態的發展，並沒有觸動大型銀行傳統業務的蛋糕

還有人認為是新型金融業態的發展，動了傳統商業銀行的蛋糕，是網際網路金融、各種“寶”擠壓了銀行的發展空間，佔據傳統業務的市場。事實上，新型金融業態的發展，從總體上講並沒有觸動大型銀行傳統業務的蛋糕，但確實對大型銀行産生相關影響，部分傳統客戶被吸引。

新型金融業態興起，首先改變了傳統意義上的直接融資與間接融資的金融結構。一方面，傳統意義上的直接融資比重迅速上升（直接借貸、票據、債券、公募與私募股權等）；另一方面，新的金融需求驅動金融服務創新，直接融資與間接融資的界限模糊。

然而，更值得擔憂的不是銀行和非銀行金融機構，也不是銀行內部，而是銀行、金融機構和非金融機構金融服務的變化。過去信用仲介、金融仲介都是指金融機構提供者，但是近年來非金融機構提供金融服務迅速增加，如阿里巴巴就提供了大量的金融服務，從最開始的支付寶到餘額寶，以至於到後來的阿裏小貸，這些都是在非金融機構的框架下開展的金融業務。其他如P2P、眾籌、民間借貸，全部都是非金融機構提供的金融服務，而且它們的增長速度是幾倍于金融機構已有的發展水準。

基於以上因素及事實，可以得出如下基本判斷：新興非銀行金融機構其實並沒有觸動傳統銀行業務的蛋糕，而是進入了目前我們不熟悉、過去不屑一顧的新領域，開闢了新天地，發現了新金礦。面對新型金融業態的快速發展，傳統商業銀行的任務不是保衛戰、狙擊戰，而是要積極介入新藍海。

（三）邊際市場改變、網際網路和大數據技術應用、服務方式創新創造出新的藍海

認識決定戰略，戰略決定未來。傳統銀行業面對的是新藍海，如果我們再向過去那樣不屑一顧，或者説像現在一樣看見別人吃肉我們就眼紅，都不是正確的態度。這種不正確的認識會導致我們的戰略失誤，會影響我們的未來。

銀行經營環境由中低收入水準（3000美元以下）進入中高收入（7000美元以上），邊際市場的性質開始發生質變。過去3000美元以下的中低收入，也就是所謂的長尾客戶，“骨頭多、肉少”，銀行不屑一顧。但當每人平均收入水準從3000美元進入到7000美元時，你會發現這一塊和當年不是一回事，這一塊當中相當一部分客戶就是當年標準的優質客戶。過去銀行受技術水準的限制，對尾部的人群市場經營成本很高，大家不願意去做。但網際網路和大數據技術的出現，使得尾部經營變得更加容易，成本更低，效益更高。阿里巴巴做的其實就是市場的尾部這部分，依靠網際網路和大數據技術，成本很低、效益很高。這充分説明如果我們堅守“二八定律”，就會陷入被動。如果我們進入這個新領域，仍然按照過去的思維、習慣、方法、技術，我們依然做不下去。我們只有採取網際網路和大數據技術，才能有效經營過去看不上的、雞肋變肥肉的市場。

曾經的尾部如今已是很大的市場。如果以10萬美元劃分家庭金融資産，中國目前家庭資産小于10萬美元的佔到全部總數的93%，10萬到100萬美元的是6%，剩餘1%是100萬美元以上。其實網際網路金融、新型業態開拓的就是93%的藍海市場。微眾銀行要幹什麼？依託騰訊的技術和海量數據，面向城市藍領階層以及其他中低收入者，提供便捷的金融服務，一開始的定位就是基於數據與技術的新一代銀行。如果將網際網路用戶通過兩個維度切分並測算規模，目前銀行主要集中在家庭月收入超過1萬元人民幣的無網銀網際網路客戶、非活躍網銀客戶，家庭收入在4000-10000元人民幣的活躍網銀用戶（近3個月內曾使用）、無網銀網際網路客戶、非活躍網銀客戶，銀行基本是不介入的，這是一塊規模達到3億多的客戶市場，目前主要是由網際網路金融企業在經營。也就是説，這是一塊傳統銀行業過去不願意做、不會做、也不屑一顧的市場，當網際網路金融把它做大時，就會對傳統銀行原有的市場形成衝擊，有一部分客戶就會流失。

當我們面對金融結構變化時，如果沒有意識到變化的實際價值在什麼地方，就不會為此做出相應的思想準備，更不用談什麼技術準備。如果宏觀政策要求銀行必須承擔社會責任，很多人就用傳統的方式去做，結果一做就賠，成本很高，反而更不願意做，這樣大型銀行就陷入了一種惡性迴圈。最近有銀行將小企業貸款引入大數據技術，推出大數據産品後發展很快，不良率很低。説明不是沒市場、不是不能做，是過去做的方式有問題，思維有問題，模式有問題。因此，我們不僅要看到“尾部客戶”是一個新藍海，還要熟悉新藍海、適應新藍海。這才是真正的轉型！

四、銀行都在找方向，“分化”將成為未來銀行的基本特徵

基於市場金融需求變化趨勢，金融供給模式必須相應做出調整。作為金融供給主體的大型銀行，誰先認識，誰先行動，誰將成為主導未來銀行的領袖。未來銀行到底怎麼樣，現在並沒有共識，因為沒有清晰的藍圖，但正因如此，恰恰説明銀行探索未來的發展方向至關重要。每家銀行都在尋找自己的方向，都不可能再通過複製別人來取得成功，所以標桿消失之後，方向要自己找，路要自己走。

“分化”將是國際銀行業的基本趨勢。從歐美銀行業發展的趨勢看，金融危機後，分化是基本的趨勢，而分化的本質就是形成自己的經營特色、經營優勢。國際銀行的ROA、ROE是完全不一樣的，有的高，有的低，高低差距很大，説明銀行不再是同質化。每家銀行都形成自己的特色、形成自己清晰的定位，不可能再像危機前大家都是一個樣子，清一色的“高大全”。例如，花旗集團是具有創新精神的國際化的零售銀行，摩根大通是以批發銀行為主、不斷推進零售化的大銀行，匯豐集團是以貿易融資為特色、以批發銀行為主的國際化的銀行集團，美國銀行是本土化的著名零售銀行，富國銀行以傳統業務為主的、具有獨特經營理念和經營特色的銀行。未來還將會出現各種各樣的特色銀行，如綜合化、多功能、國際化銀行，零售商業銀行，低成本銀行，特色領域的專業銀行，純網路銀行，生活銀行等等。

展望未來，中國銀行業的同質化發展模式必將被打破。目前中國銀行業的ROA（資産收益率）、ROE（凈資産收益率）基本上差不多，同質化嚴重。未來的銀行業肯定會從同質化走向分化，不同銀行會形成各自不同的經營特色，這種不同的經營特色不同於過去我們政府主導的專業銀行，而是不同的銀行在市場當中找到自己的定位。

從深層次上看，客戶需求深化是銀行分化的動力。嵌入式的綜合金融解決方案將決定公司金融業務的分化，便捷和跨界將決定個人金融業務的分化。過去的創新都是在盈利、同業競爭驅動下的轉型與變革，如今轉型與變革的主要動力源自客戶需求的變化。把握需求趨勢，深刻理解不同主體的金融需求，準確定位各自銀行的市場戰略，將會變得越來越重要。

傳統優質客戶的金融需求不再局限于傳統的存款、貸款、結算等基本金融服務，存款需求逐步深化為公司理財、現金管理需求，客戶不僅需要獲得安全穩定的收益，而且要創造更大的效益；貸款需求逐步深化為所有的綜合融資需求（項目融資、供應鏈融資、貿易融資、發行公司債與票據甚至股權融資等），以及信用增級服務、匯率與大宗商品交易的市場對衝等，並要將綜合融資嵌入業務流程，配合公司整體戰略實施，成為綜合競爭力的一部分；結算需求逐步深化為現金管理需求，達到最佳的資金使用效率。

就個人業務而言，客戶對金融服務的移動化、便捷化的需求日益強烈，隨時、隨地、隨意滿足其金融需求成為銀行金融服務的首要目標。如何能夠解決隨時、隨地、隨心所欲這種金融服務需求？只能依靠技術的進步滿足客戶需求。ATM機解決了“隨時”（八小時、五天工作制的束縛）的問題；智慧手機的出現解決了“隨地”的問題，但距離“隨心所欲”還有不小差距，而客戶卻有這樣的需求，我們就要創新探索，如智慧銀行、智慧銀行都是這樣一個概念。未來的銀行服務，金融供給會出現跨界的趨勢。為客戶提供商品推薦、購買、支付、物流等所有的綜合跨界整合服務，將成為銀行一種新的金融延伸服務模式。

應該看到，風險管理能力將決定銀行業資産品質的分化。不良貸款上升、資産品質惡化，雖然與經濟下行有關，

但把許多案例放在一起進行分析，會發現不完全都是經濟下行的必然産物。不同的銀行在風險識別能力、風險監測能力、運作手段方面的不同，會導致資産品質的差異。以某家銀行中小企業貸款的不良率為例，傳統的小企業産品不良率是3.1%，阿裏小貸是1.5%，銀行創新性的大數據産品不良率是0.12%，這就是一個典型的分化。

綜上，國內銀行業當前面臨一系列的困境，其實有些困境並不是絕對的困境，是因為市場在變、客戶需求在變，而銀行的思想、思維、理念滯後，所以顯得處處被動。如果銀行能夠適應這種變化，及時調整經營理念、轉變經營模式、創新經營服務，它就不是一種約束，而是一個難得的機遇。具體到同業，誰變得快，誰就贏；誰變得慢，誰可能就被動；誰不變，將來可能就會被淘汰。

五、大銀行的網際網路戰略具有轉型意義

2013年以來，我曾經對大型商業銀行佈局“網際網路+金融”的戰略進行了持續跟蹤。我認為，網際網路商業模式是中國迄今為止發生的影響最為深遠的商業革命，在中國經濟轉型和結構調整中發揮了無法估量的作用。網際網路與金融行業的結合，已經催生了火熱的網際網路金融行業，並在理財、支付、信貸等領域對商業銀行傳統業務造成了一定程度的衝擊，引發了大型銀行的戰略關注甚至戰略調整。2014年下半年以來，業界的討論很多，動作也很多，認識分歧也很大。我認為，大型商業銀行應該親近網際網路、佈局“網際網路+金融”戰略，不僅要加快網際網路技術在金融服務中的應用，更重要的是應當深刻剖析“網際網路+金融”模式蓬勃發展的內在動因，結合自身優勢準確定位、提出未來的發展戰略。大型商業銀行佈局“網際網路+金融”戰略，既不是顛覆金融的本質，也不是打造一個孤立於集團主業、渠道與體系之外的網路銀行，而是要牢牢把握以客戶為中心，用網際網路的思維和方法來改造整個銀行集團經營模式，構建與全渠道産品和服務高度融合的全方位網際網路金融體系，通過整合多種金融、非金融服務，在平衡風險與收益的基礎上提升客戶體驗。

首先，為了適應網際網路金融的發展趨勢，大型商業銀行應該充分借助網際網路思想和理念，加快銀行支付方式創新，鞏固支付地位。所謂的網際網路金融突破口和當前競爭的焦點主要集中于支付領域，這也符合金融發展規律。傳統金融的起點也是源於支付結算，之後慢慢地向存、貸領域延伸。支付寶之所以做得好，與商業銀行沉浸于傳統業務模式不無關係。金融行業涉水網際網路，是從20世紀90年代的網上炒股開始的，但幾乎是在10年後，才誕生了支付寶。支付寶當時進入的是一個商業銀行瞧不上的、看起來利潤也不大的領域，而這卻恰恰就是人們常常提到的“藍海”。其實，目前各類創新支付方式還無法脫離原有的支付體系獨立運作，特別是在保障客戶交易安全方面大型商業銀行還具備不可替代的優勢，第三方支付企業能夠做到的，商業銀行也有能力、有條件做到，並且做得更好。大型商業銀行需要依賴技術創新，適應客戶不受時空限制的支付和交易需求，不斷提高支付的時效性、便利性和安全性，確保在支付結算領域的優勢地位。

其次，依託網際網路和大數據技術，創新和變革銀行風險管理和客戶行銷模式。關鍵是要不斷夯實數據基礎，強化數據管控和數據挖掘，充分利用大數據的技術方法解決行銷和風險管理有效性問題，並借助網際網路技術提升客戶服務效率和服務品質。例如，如何更好地服務小微客戶是大型商業銀行面臨的一個難題，借助網際網路技術，根據中小微企業依託大型核心企業上下游産業鏈生存的特點，發揮大型銀行擁有大型企業客戶的優勢，依據中小微企業與大型核心企業的交易記錄，充分挖掘交易和訂單數據，運用大數據技術大力發展供應鏈金融和小微企業金融，拓展業務發展空間。據統計，目前我國中小微企業數量已超過4200萬家，其中個體工商業戶3800萬家，保守估計信貸市場容量在40萬億元以上，是名副其實的“藍海市場”。

再次，借助網際網路技術，挖掘長尾客戶的新“藍海”，解決商業銀行當前面臨的業務發展瓶頸。長尾客戶是指那些金融資産不高的低端客戶，在以網點為主的銀行服務模式下，由於成本較高，收益覆蓋不了這部分客戶的服務成本，銀行也沒有足夠的動力去充分滿足這部分客戶需求。然而，新興的網際網路金融企業卻借助技術創新和産品創新，並使這部分長尾客戶的金融服務成本大幅降低，並通過有效發現需求、挖掘需求、滿足需求，迅速拓展市場，不僅有利可圖，而且空間巨大，很短時間內就積累到足以抗衡部分城商行的資産規模，也做到了事實上的普惠金融。這是商業銀行已經借鑒並正在著力推進戰略轉型的重點之一。

最後，適應“移動”+“網際網路”的時代要求，加強移動金融能力建設，突破銀行金融服務時空的約束限制，全方位介入客戶生活，成為客戶日常行為的建議者、安排者、提供者，大幅提升客戶滿意度和客戶黏度，並開拓新的收入來源。當前，新渠道、新技術在金融服務領域的應用週期正在縮短，網上銀行的普及經歷了十年之久，手機銀行也有五年的發展史，而移動支付的發展雖然只有兩年，但市場前景已經顯現。一旦錯失了本輪發展契機，勢必造成戰略上的被動。在移動金融領域，我們必須摒棄傳統思維，用開放的心態和網際網路的思維，真正做到以用戶體驗為核心，在服務流程上做到最大便利，在技術安排上做到安全可靠，並借助大數據方法收集分析用戶行為數據，培養、指導客戶的行為預測能力，真正成為客戶離不開的生活夥伴。

大型商業銀行佈局“網際網路+金融”戰略，可以從客戶、産品、渠道和實現手段四個維度來推進。客戶維度方面，由服務特定客戶群體轉變為服務全體客戶群體。網際網路技術的不斷創新顛覆了傳統銀行“二八定律”的零售業務經營理念，長尾價值不斷被發現並日益凸顯，銀行網路渠道服務體系的完善和技術的升級也使得服務全體客戶具備了條件。産品維度方面，由提供單一客戶部門産品向打造綜合化服務平臺式提供整合銀行內部金融産品、全集團金融産品及第三方産品與服務的涵蓋金融與非金融服務的綜合解決方案轉變，打造客戶、銀行、第三方共同參與、有效互動、互利共生的商業生態系統。渠道維度方面，由各渠道獨立發展向O2O線上線下協同發展轉變,實現線上渠道和物理網點協同、資訊共用、流程的無縫對接，為客戶提供全面、綜合的金融服務和全新的體驗。實現手段方面，通過運用大數據、雲計算等前沿技術，提升數據挖掘能力，支援精細化管理和行銷。

大型銀行“網際網路+金融”戰略的全面實施急需技術創新。從提升核心競爭力、建立持久競爭優勢角度考慮，大型商業銀行技術創新應以我為主，借鑒技術最新發展方向，提升自身技術創新能力。但是在技術實施過程中，要有開放的心態，主動學習、引進外部先進理念和技術，尤其是網際網路公司的大量技術創新。我認為，技術升級的方向有幾個關鍵：一是“雲化”，實現雲計算在金融生産環境的應用，支援快速敏捷部署、高效規範運營、自動集中管控，縮短IT資源供給週期；二是“移動化”，適應用戶日常行為向智慧手機等終端轉移的趨勢，通過移動終端為客戶提供一體化的銀行服務；三是大數據應用，整合內外部各類結構化、非結構化數據，加強分析，支援商業模式創新、産品創新和管理創新；四是以模型化、標準化的思路重構銀行IT架構，將面向流程處理的系統建設思路轉變為面對客戶服務，支援靈活産品配置。雖然我不是技術專家，但我能理解技術創新與業務創新良性互動的産品管理模式是網際網路金融服務的核心競爭能力。網際網路公司大多具備深厚的IT背景，往往能夠形成技術創新與業務創新的良性互動；而傳統銀行的IT部門往往只是一個支援保障部門，雖然有“業務需求引領技術研發”的研發理念，而實質上往往是“IT研發資源的稀缺性制約業務創新需求的實現”。移動網際網路、雲計算、大數據分析等領域的技術應用，網際網路公司要明顯優於傳統金融行業，而且近乎每個月甚至每週能推出優化版本的迭代創新。適應網際網路時代要求，優化IT技術基礎架構，實現技術升級，將成為大型商業銀行實施“網際網路+金融”戰略的關鍵。

六、正確認識大型銀行轉型過程中的“跨界”行為

在多次調研中，我逐漸感到未來的銀行可能是跨界的銀行，銀行進軍電商本身也是跨界的一種實踐。但這種“跨界”與過去（20世紀80年代）銀行“不務正業”、大量自辦經濟實體完全不同。

在金融創新的過程中，一般來講有三個主要驅動因素：一個是自身盈利驅動，一個是同業競爭驅動，再一個就是客戶需求驅動。過去，商業銀行金融創新主要基於自身盈利和同業競爭壓力，對於客戶需求重視不夠，什麼賺錢幹什麼、怎樣有利於變大就怎樣幹，以至於自我迴圈、脫離實體經濟。其實，商業銀行産品創新和商業服務模式創新的基本驅動力應該來自客戶需求。網際網路金融從提出到現在，短短兩年時間內得到了快速的發展，並且在社會上得到了積極的反響。為什麼？我覺得網際網路金融的價值就在於它努力地發現了網際網路環境中客戶的金融需求，並最大限度地尊重這種金融需求，努力運用現代的金融工具、技術手段去滿足這種金融需求。這是網際網路金融之所以發展比較快，之所以得到社會廣泛追捧的一個最重要的原因。

應該看到，商業銀行也在一直努力。回顧歷史可以發現，銀行業最開始不斷地提升網點的覆蓋面，就是為了最大限度地滿足“隨時”“隨地”的金融需求，但銀行網點無論如何改變也解決不了7×24小時服務問題；ATM機的出現，解決了銀行7×24小時服務的問題，但 ATM機仍然解決不了“隨地”的問題；後來網際網路技術出現，網上銀行開始介入到金融服務，應該説網上銀行在很大程度上滿足了“隨時”“隨地”的金融服務需求，但便利性仍然沒有解決；隨著智慧手機的出現和移動互聯技術的發展，移動金融應該説是最接近於“隨時”“隨地”的金融服務需求。最近幾年，銀行業從不斷擴大網點，到不斷增加ATM機到發展網路銀行，一直到現在的移動金融，都是為了盡可能滿足客戶金融服務需求。

那麼，跨界會不會成為未來金融業的發展趨勢？因為“隨時”“隨地”享受金融服務的這種需求是永恒的，是無止境的，所以為了能夠更大限度地滿足“隨時”“隨地”的金融服務需求，未來金融服務的跨界將是不可避免的。作為銀行業的經濟學家，我清醒地認識到這一點。並且，未來金融行業不僅要在跨界的環境中發展，還會在跨界的環境中不斷形成新的金融關係和結構，這種未來金融關係和結構不是我們人為調整的結果，更多可能會是在跨界環境中不斷變化、發展，最後形成一種全新的金融結構。例如，在移動互聯時代，客戶行為發生了巨大的變化，新一代客戶習慣於通過移動設備實現“一站式”的購物體驗，傳統銀行割裂的産品交易服務和金融服務越來越難以滿足他們的要求。與此同時，一些大型的網際網路公司大舉向支付、信貸等傳統銀行業務進軍，這種跨界經營對傳統銀行造成了很大的衝擊。因此，銀行也必須適應這一趨勢，主動跨界，為客戶提供更廣泛的服務，最大限度地滿足客戶：“隨時”“隨地”的金融服務需求。

在此背景下銀行係電商應運而生。與天貓、京東等專業電商不同，商業銀行做電商的直接目的不是銷售商品，而是將傳統的銀行金融服務延伸到客戶衣食住行等日常生活，為客戶提供全方位的服務。在銀行傳統的資金交易鏈中，兩端連結的實際上是生産者（銷售者）和使用者，資金轉移往往是商品/服務交易的結果，通過附加電子商務平臺，銀行可以將客戶間商品、服務交易與資金轉移融合在一起，為客戶提供“一體化”的生活和金融服務。銀行在電商平臺上提供的，不僅是各類實物商品，還應包括更加廣泛的生活服務，並與金融産品無縫融合在一起。由於定位不是單純的商品交易平臺，銀行業電商不以賺取差價為目的，從而為商家和用戶提供了一個高附加價值的平臺，在金融交易過程中實現日常生活交易功能。隨著我國經濟轉型的不斷推進，消費在經濟增長中的地位將愈發突出，網際網路商業模式特別是網上購物的發展空間巨大，進而會給第三方支付、大數據金融，尤其是擁有交易數據支撐的小微貸、移動金融等網際網路金融，帶來井噴式的發展機遇，這也是銀行發展電商的關鍵原因。電子商務與網際網路金融歷來都是相輔相成、相互促進、共同發展的，網際網路金融的大發展也會反過來推動電子商務再上臺階，使我國經濟的結構更趨合理。

也應該看到，網際網路與金融的結合出現了一些值得關注的問題。有些網際網路企業脫離網際網路商業交易活動轉而模倣傳統金融模式涉足傳統金融業務，但並不具備傳統銀行的風險管理技術與經驗；有些商業銀行也在沒有網際網路商業交易數據支援的情況下簡單地將線下業務搬到線上，有時候為了擠入市場而被迫降低政策標準。這些缺乏網際網路商業交易基礎的所謂創新性網際網路金融行為存在著很大的風險，例如P2P網貸平臺跑路風險、第三方支付平臺支付安全方面的風險等。因此，監管機構對網際網路金融進行差別化監管，規範網際網路金融行為，營造一個健康的市場環境將是十分重要而又迫切的。

總之，大型商業銀行佈局“網際網路+金融”，主要是適應移動互聯時代客戶需求的新變化，將網際網路技術和思維與現有業務進行融合，升級銀行體系。大型商業銀行“網際網路+金融”戰略的基本特點是：將網際網路技術和思維與現有業務進行融合，再造銀行體系，全面優化業務處理、産品創新和客戶服務流程，為客戶提供全渠道、多種生活平臺、豐富産品創新的更便捷、更全面的服務，而不是僅將網際網路、移動網際網路視為一個新的客戶服務渠道，不是另起爐灶單搞一套網際網路金融體系。這也是大型銀行與網際網路金融公司在對待“網際網路+”問題上的最大差別。因此，在網際網路金融的浪潮中，大型商業銀行依託自身優勢，重點拓展手機銀行、跨界電商、移動支付、智慧銀行等業務，已經走在市場前列。