黃志淩：深刻理解大型銀行戰略轉型的客觀性與特殊性
八年了，全球經濟仍然處於金融危機之後的深度調整期，金融市場不確定性空前加大，國際銀行業紛紛實施戰略調整、積極推動轉型來應對外部環境變化。國內經濟面臨結構調整、增長方式轉變的重大挑戰，全面深化改革成為經濟擺脫困境的根本出路，銀行業發展也面臨前所未有的機遇與空前挑戰，而經營轉型與戰略調整也成業界的共識。如何應對經營環境變化的新挑戰，探索趨勢前瞻、現實有效的轉型發展思路，既是各家大型商業銀行迫在眉睫的任務，也是監管部門、投資者、學術界等共同關心的問題。作為一名置身市場前沿的觀察員、研究者，筆者想談談自己的一些觀感，供有關各方在思考銀行業轉型發展問題時參考。
一、怎樣看待銀行轉型的動力
所謂銀行轉型，概括來説是銀行的決策者根據外部環境變化，對銀行自身的體制機制、運作模式和發展戰略進行大範圍的動態調整和創新，將舊的發展模式轉變為符合未來發展要求的新模式。回顧近現代銀行發展史，銀行轉型並不稀奇。不同主體的狀態及其對客觀環境的適應程度，決定了轉型動力的多樣性，由此國際銀行業轉型大體上也可以分為以下幾類：
第一類，是生死存亡關頭要轉型。比如商業銀行營業收入急劇萎縮，或者風險到了不可承受時候，持續經營面臨嚴重挑戰，不得不轉型以避免出現破産危機。如花旗銀行在20世紀80年代末，由於在海外及商業房地産方面的不良貸款而陷入了困境，1991年稅後利潤虧損9.14億美元。此後，經過裏德領導的三年復興計劃（1992～1994），花旗銀行迅速調整了資産結構、恢復了資本實力。
第二類，是市場競爭加劇時要轉型。國外銀行業購並很頻繁，在同業競爭越來越激烈情況下，商業銀行如果不跟隨市場發展趨勢轉型變化，市場競爭力就會減弱，就會因市值相對縮小而被別人吃掉，這種情況會發生在市場上升期，也會發生在經濟危機期。如上世紀90年代以來，由於銀行的傳統業務領域競爭日益激烈，美國大型銀行開始通過並購進入投行、保險、證券、資産管理等新的業務領域，這一轉型之舉進一步奠定了美國銀行業在全球銀行業的領袖地位。
第三類，是效率低下情況要轉型。商業銀行染上“大企業病”，到了客戶體驗與員工感覺很差的不可容忍地步，儘管還沒到生死存亡緊要關頭，但已處於亞健康狀態，爆發危機的風險持續增高，其管理層也會主動基於公司效率和體驗下降狀況而進行轉型。我國從上世紀末專業銀行向商業銀行的轉制開始，到本世紀初以“客戶為中心”的體制和機制調整，提升效率和增進服務均是重要考量之一。
第四類，是面臨挑戰情況下要轉型。在外部經濟環境與監管政策急劇變化、科技迅猛發展情況下，客戶的需求在變，而銀行的傳統經營模式、經營方法已不能適應迅速變化的客戶需求情況下，如果不轉變，客戶就會流失。而缺少客戶基礎的銀行，註定是要被淘汰的。08年金融危機後，隨著全球經濟增長的泡沫擠出，日益嚴厲的金融監管和資本金要求導致金融衍生品交易的空間和土壤環境惡化，為儘快修復其資産負債表，歐美銀行被迫開展了大規模的去杠桿化活動。
第五類，是順應發展趨勢變化的轉型。經濟和市場在不斷變化，有些變化會成為未來主流或趨勢。如果銀行能及時捕捉到市場發展趨勢，前瞻性地進行戰略轉型佈局，將會在市場競爭中處於更加主動地位。如果銀行忽視了市場發展趨勢，就等於放棄了機會。隨著經濟“全球化、城鎮化、數字化”的日益深入，大型銀行業也向日益向全球服務、智慧銀行、一站式服務等方向不斷推進轉型升級，就是順應大勢的轉型舉措。
從當前國際國內形勢和銀行經營管理的實際情境看，中國銀行業或多或少同時面臨以上這些問題，既有走出短期困境的現實壓力，也由構建核心競爭優勢的長遠需要，中國銀行業的轉型發展勢必會是上述五種情形的組合。所以，我們註定要面對的是一個很複雜、很長期的轉型過程。
二、必須看到大型銀行轉型發展的複雜性與長期性
轉型是對業務和管理進行的結構性變革，具有系統性、跨越性、階段性等特點，往往自上而下，涉及思維觀念、組織架構、業務流程、人員能力等一系列變革，不可能一蹴而就。與中小商業銀行的“船小好掉頭”相比，大型商業銀行實施戰略轉型更加複雜，需要經歷較長的時間才能完成，國際大型商銀行轉型發展的實踐很好地證明了這一點。而對中國大型商業銀行來講，實施戰略轉型制約因素更多，難度比國外銀行更大。為此，要在思想上充分認識，並做好打持久戰的準備。
任何商業銀行要成功實施戰略轉型都必須經歷轉型目標的確定、轉型的實施、轉型的評價（控制和修正）等複雜過程。實施戰略轉型，必然涉及到商業銀行經營目標的確定，包括商業銀行的戰略願景、使命、階段性發展目標以及一些核心經營指標（如：資本充足率、稅前利潤，股本凈回報率，總資産凈回報率，不良貸款比率，成本收入比率，中間業務收入佔主營凈收入比重等）的調整。首先，要根據自身特點、歷史慣性和核心業務、産品、主要客戶群以及主要競爭領域等選擇不同的戰略願景、使命與目標。如致力於建設世界一流的綜合性、大型商業銀行，就必須建設和培育具備世界領先的客戶服務能力和金融創新能力，在某些業務領域具備世界領先的核心競爭力。而致力於建設更加專業化、特色化服務，在某一領域、區域培育自身特定核心競爭能力的商業銀行，就必須在相當長時期內建立和實施與其競爭對手不同的業務模式，在金融産品提供、金融服務方式、目標客戶選擇和主要競爭地的確定上做出與眾不同的選擇，使其業務特色成為吸引客戶的關注、獲取市場份額的強有力的核心競爭力。其次，戰略轉型的實施過程中，在不同的戰略目標下，商業銀行還要對現有業務組合，潛在業務或新型業務如何出色地適應商業銀行的實力等進行評估，然後重新界定商業銀行的業務範圍，並做出科學的調整和改變。同時，要確定戰略轉型的分階段目標，審查和批准資源需求和輔助行動方案的子戰略，制定與戰略轉型有關的長期預算，鞏固培育商業銀行全新的企業文化等。其間還通常會遇到如利益障礙（特權利益階層的反對、員工擔心崗位的安全與變動而帶來的障礙）、文化觀念障礙、人才障礙、溝通障礙等等。此外，要對戰略轉型實施過程中所産生的實際效果與預定的轉型目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，採取措施進行修正。任何商業銀行實施重大的戰略轉型，都必須做好這一戰略管理過程的每一個環節，否則就會功虧一簣。
俗話説“船小好掉頭，船大拐大彎”，大型商業銀行由於業務規模大，業務領域寬，覆蓋的區域廣，員工、機構多，風險管理複雜、收益結構多元，企業文化和經營理念等方面的慣性強，在實施和完成戰略轉型上會更複雜。同時，大型商業銀行處於領導市場潮流的地位，實施的戰略轉型往往是為了實現在産品或服務上有相對於競爭對手的獨到之處，拉開競爭距離，往往需要全面重建和更新業務體系，並在研究經費和科技力量等方面進行超前投資，轉型成本較大。中小商業銀行則採取跟隨戰略，可以減少試錯成本，降低轉型風險。從國際大型商業銀行的轉型實踐看，花旗、美銀、匯豐、德意志、瑞銀等，在上百年的風雲變幻中，經過大浪淘沙般生存下來，成為國際金融業不可替代的領跑者，分析總結其轉型發展軌跡，不難看出，都經歷了一個長期、複雜的過程。
（三）國外銀行戰略轉型都有長期性和複雜性的特點
收集分析國際銀行業轉型發展史料，不難發現那些著名的銀行在實施戰略轉型過程中基本都呈現以下特點。
一是轉型的時間跨度長。花旗集團1998年確立了“全球化、多元化、一站式”戰略，為了儘快向這一戰略轉型，花旗集團實施了頻繁的並購活動，到2007年，其全球化、多元化服務架構才基本穩定下來，前後經歷了10年時間，10年之間花旗來自非美國地區的經營凈收入佔比上升了15%。美國銀行為實施“本土第一零售銀行” 的轉型戰略，踏上了並購搶佔本土市場的征程，從與國民銀行合併開始，先後經歷了20多年的收購及業務整合，才確立了美國第一零售銀行的霸主地位。德意志銀行在上世紀80年代致力於由一個德國的本土零售銀行向全球化的投資銀行轉型。為此，1986年收購美國投資銀行C.J.Lawrence,1988收購加拿大投資銀行McLean McCarthy，1989年收購英國摩根建富集團，2005年與嘉實基金公司成立合資基金管理公司，2006年收購德國柏林銀行、加利福尼亞的Mortgage Originator和英國的私人財富管理公司Tilney Group,經歷約20年的佈局，才構建了高端化、投資銀行化的業務模式。
二是業務整合過程曲折、痛苦。在實現國際化、多元化轉型發展過程中，國際大型銀行均獲得了極大的範圍經濟、協同經濟效應，但其業務整合也經歷了一個曲折、痛苦的過程。花旗集團在大規模並購後部分並購業務並沒有達到預期效果，先後又剝離出售了財險、壽險和資産管理業務。美國銀行在1999年《金融服務現代化法案》頒布之後，第一批申請變成了金融控股公司，在以零售銀行為主的基礎上，開始不斷開拓投資銀行業務領域，向旗下投資銀行注資6.75億美元，支援其在杠桿收購、市場交易方面與花旗銀行、JP摩根等投資銀行一較高下，但2007年投資銀行業務的14.5億美元鉅額交易損失，使其下定決心調整業務戰略，宣佈收縮投資銀行業務。德意志銀行在不斷並購的同時，也陸續剝離了那些發展戰略中不重要的、盈利能力不強或需要過多資本的業務。
三是風險內控管理難度加大。在持續進行大規模的轉型和並購後，大型銀行的管理難度會進一步加大。花旗集團經過1999-2004年間的頻繁並購，分支機構遍佈全球，資産擴張近1倍，員工數量增長超過60%，管理半徑急劇擴大，管理難度也相應增加，風險內控管理更是顧此失彼。2002～2004年，花旗在美國、日本、英國、義大利、南韓等地頻頻爆出合規醜聞，嚴重影響了其國際聲譽，促使花旗集團的國際化、多元化發展從最初的“激進擴張”（1998～2003年）轉向“穩健調整”（2004～2007年）階段。美國銀行在收購其他銀行後，出現了導致服務品質下降、企業文化融合障礙等問題，陷入“貪多嚼不爛”的窘境。為此，美國銀行打出了一系列組合拳，從統一公司業務，到迅速頒行管理規則，再到創造優勢産品服務的“六西格瑪模式”等方面，加大了後期的整合力度，最終才實現了競爭力的提高。
四是對組織架構適應性要求提高。建立一個合適的組織架構是商業銀行戰略實施和業務有效運轉的基本前提。國際大型商業銀行每一次的重大戰略轉型都伴隨著大規模的組織架構調整。1997年開始，德意志銀行先後進行了三次較大規模的組織架構調整，成為梳理、發展核心業務的基本保障。花旗集團在1998年的全球消費者服務、全球公司與投行業務、投資管理、私人銀行業務四大業務集團為主的組織架構基礎上，為順應業務需要，對組織架構進行調整，到2007年，形成了全球消費者服務、全球公司與投資銀行、全球財富管理三大核心業務以及選擇性投資業務集團為主的組織架構體系。瑞士銀行公司和瑞士聯合銀行在98年完成合併後，為充分發揮協同效應，先後於98年、2000年和2003年對組織架構作了三次遞進式調整，將集團核心競爭力有機整合在一起，從而實現最大增加值。
國外領先、成熟的銀行轉型尚且如此，中國特殊經濟環境中成長的大型銀行轉型難度更是可想而知。
1.中國大型銀行仍然帶有濃厚的國有色彩，形成了一套自己的文化和管理操作體系。國有大型商業銀行均脫胎于專業銀行，雖然經過商業化改革、股份制改革到上市，但在公司治理結構、經營機制等方面與國際大型商業銀行相比還有差距，在完善“三會一層”治理結構、激勵約束機制建設等方面還有待進一步突破。尤其是沒有經歷過殘酷的市場化競爭和淘汰，過慣了躺著賺錢的好日子，在分析判斷未來趨勢時，傾向於將未來視為現在的延續，對市場反應的靈敏度較弱，缺乏緊迫感和危機感，對轉型發展的主動性、前瞻性普遍不夠。
2.國有大型商業銀行實施轉型的方式和手段比國外銀行少。國際大型商業銀行大多通過兼併、收購等方式進入新的業務領域，或通過分拆、外包等方式摒棄不符合戰略目標的業務，從而補充和完善業務體系實現轉型。如某産品、業務單元不行，就可以直接把這個業務單元賣掉。需要進入某個業務領域，就可以在市場上購買。但國內缺乏成熟完善的金融市場、資本市場和並購市場，也缺乏專業化、特色化的並購標的來幫助國有大型商業實施轉型。更多需要通過內生增長方式將業務領向新的地域、開發新的産品線和服務種類等來實現相應的轉型。
3.國有大型商業銀行過多層級的組織架構不便於轉型調整。業務轉型一般是有上而下發起和實施，層級過多，利益主體多元，必然加大轉型難度。同時，經營理念、管理指令等層層傳達，也會出現資訊失真和衰減，影響轉型實施。國際大型商業銀行基本上屬於都是單元制，轉型的層級主體就是總行和業務單元。轉型戰略的貫徹和實施目標單一，容易執行。而國有大型商業銀行的組織架構是由總行，省分行，地市行，縣支行、網點等五個層級組成，在某種程度上，每個層級都是一個責任主體。這就導致全行轉型的思想、要求、理念具體到每家分行、業務單元和崗位各有側重，需要在總行轉型戰略框架下分別制定分行、支行、基層網點以及業務單元等具體的轉型子戰略和目標、措施。
4.國有大型商業銀行在人力資源方面的約束比國外銀行大。國際大型商業銀行的用人機制是完全市場化的，一人一崗，定崗定責。在轉型調整中，隨著某個業務單元或部門的裁撤，人員可以馬上解聘或辭退。當業務發展需要某些類型或崗位的人員，可以馬上在市場招聘獲得，靈活方便。但國有大型商業銀行轉型中不適應崗位發展的人員更多需要內部消化，員工如果沒有違反工作紀律、出現重大失誤等並不能輕易辭退。而且國有大型商業銀行人員的結構不合理，一方面擁有比國外銀行多很多的員工，但在金融市場交易、投資理財、網路技術、風險管理等方面的專業人才又奇缺，在業務轉型過程中伴隨著大量的人員轉型，要進行轉崗培訓，難度更大、更長期。日本經濟金融在20世紀90年的危機中，就深陷“債務過大、設備過剩、雇傭過多”的“三重苦”，大大拖累了經濟復蘇和銀行轉型的步伐。
三、積極看待經濟形勢變化與銀行轉型發展的關係
銀行業的經營模式是在特定的外部制度環境、市場因素與銀行內部經營變革的均衡中實現的。儘管各國銀行體系存在較大差異，但不同國家的銀行轉型路徑均與經濟金融發展程度密切相關，轉型的啟動都在特定的背景下發生，並普遍走差異化發展道路。
（一）形勢變化決定了銀行要不要轉型和如何轉型
我國商業銀行現有經營模式，源自旺盛的信貸需求、充沛的資金供給和穩定的利差環境，隨著我國“新常態”到來和利率市場化實質性推進，支撐這一模式的外部環境條件也不復存在。目前銀行經營中出現的困難，恰恰説明銀行自身存在著問題，銀行的經營理念、經營模式和管理體制機制，包括技術和産品，都已不適應形勢變化要求。從産業和行業選擇看，銀行過去長期支援低端製造業發展，還有一些信貸投放在産能過剩、高能耗、高污染行業，所以經濟結構調整必須會加大銀行的信貸風險。客戶選擇方面，偏好“鐵、公、基”，傾向“貸大、貸長、貸壟斷”，過分集中到政府融資平臺上。大企業隨著利率市場化的推進逐步轉向以市場為基礎的融資，經濟放緩後投資下滑導致貸款需求不足。這些銀行過去非常熟悉且高度依賴的市場正在發生巨大變化，使銀行感到無所適從，感到經營困難。如果銀行不把握經濟增長方式、經濟結構變化趨勢，及時調整戰略，加快轉型發展，銀行將來會更被動。
銀行的資産模式、經營模式，必須與經濟結構相適應，與變化了的經濟增長方式相適應，這一點是發達市場銀行業轉型的普遍經驗。如20世紀80年代初（利率市場化初期）日本銀行對中小型企業的貸款不足1／2，到80年代末（利率市場化的中後期）增長到近3／4的水準。美國銀行在70年代盈利結構中利差收入佔絕對主導地位，到90年代利率市場化結束時中間業務收入佔到了40%左右。中國銀行業的轉型，需要對接國家戰略，適應智慧製造、新型消費、現代服務業和新興産業的金融服務需求。對於這些新興業態、高科技行業，銀行還要研究怎麼做的問題。如果還用傳統的信貸思路去做，肯定要碰壁。比如一些高端裝備製造業的大企業，他們其實並不差錢，但是他們需要金融服務，也對銀行基層機構培養金融服務能力又提出了新的要求。
（二）正確看待經濟金融形勢變化，不要過分灰心，更不要喪失信心
首先要看到的是，儘管我國經濟增速下行，但是經濟增量仍然很大。印度尼西亞是一個非常活躍的新興市場國家，人口超過2.48億,僅次於中國、印度、美國,居世界第四位。中國現在每年7%增速情況下的經濟增量就相當於其全年GDP，這表明中國的經濟增量是很大的，經濟增速下行並不構成市場對銀行發展的根本束縛。銀行不能光看著經濟增速下行，而沒有注意到經濟總量的持續增加。
有人説目前金融結構在變，金融改革在深化，因此對銀行經營構成了嚴峻的挑戰，這要從正反兩個方面來看。以利率市場化為例，美日兩國利率市場化後，短期內凈息差和存貸利差明顯收窄，確實對銀行盈利模式造成了衝擊。但是從長遠來看，凈息差的走勢取決於宏觀經濟環境與銀行經營風險能力，凈息差波動較存貸利差更趨穩定。美國利率市場化改革的結果只是銀行經營的分化，並不是所有銀行都面臨著相同的壓力和挑戰。利率市場化後，美國有的銀行只有不到1個點的利差，但是有的銀行卻能夠保持3至4點的利差。這説明利率市場化並不一定導致所有銀行息差收窄，關鍵是看銀行的經營管理能力。直接融資也是這樣，最近幾年直接融資佔比越來越高，大家普遍感覺到經營壓力越來越大，但美國的商業銀行在很高的直接融資比重下仍然持續快速增長，原因在於他們已經找到了直接融資快速發展環境下商業銀行的經營模式。
（三）未來中國銀行業發展依舊存在較多機遇
隨著中國經濟增長方式轉換和金融市場改革開放日益深入，與國際同業相比，中國大型銀行未來將面臨四大歷史性機遇。把握好這些歷史性機遇，將帶動銀行業務轉型、資管工具變革和業務模式調整。
一是混業經營。利率市場化和金融管制的放鬆，客觀上增加了金融混業經營的必要性，也有利於提高金融體系效率和國際競爭力。國際經驗表明，混業經營將帶來銀行中間業務收入的快速增長。美國、日本都是在利率市場化的後期放開分業經營的限制，導致了銀行業務模式和利潤結構的很大改變。
二是全球化資産配置。當前我國金融體系對內利率市場化不斷加快，對外人民幣國際化也在提速，雙向開放格局將加快企業、居民和銀行自身全球化資産配置步伐。這就要求銀行建立跨地區、跨國家的資産管理、投行和財富管理平臺，根據不同市場的特點配置資源。
三是衍生市場擴容。根據國際清算銀行的相關統計，當前全球流動性的75%來自金融衍生産品，而銀行存貸款業務形成的流動性僅為全球流動性的11%。金融衍生市場的規模和體量足以支撐全球商業銀行長期持續增長，也是國際活躍銀行獲取競爭優勢的重要領域。隨著未來中國金融市場改革的深入，衍生市場大擴容將為中國銀行業提供發展契機。
四是經濟轉型升級。隨著未來中國經濟轉型升級，新能源和智慧製造等新興産業、精細化工和有色新材料等轉型領域、健康和養老等新消費熱點對經濟增量的貢獻將逐步增加，銀行在上述領域依然有很大的潛力和空間。
四、大型銀行轉型發展出現積極進展，但策略層面的問題仍然亟待解決
以前在推動轉型時，主要是銀行總行出面推動，分支機構主動性不夠，基層機構普遍反映是，總行要我們轉我們就轉，總行提出轉型的口號我們必須要喊，就是把這個旗子打出來。但是從今年開始，各級機構普遍感覺到不轉型就沒有出路，業務發展就越來越被動，轉型才是提升市場地位、擺脫當前困境的唯一齣路。這已經成為銀行上下整體的共識。
過去銀行的分支機構在轉型方面的動作，大部分是被動的，基本上屬於總行有要求，分行按政令必須要有所作為。但今年以來，銀行各級機構、部門已經開始創造性地推進轉型工作，創新的轉型方法，形成了很多主動轉型的行動，這是一個很大的變化。
銀行推出的轉型措施，無論是在客戶、市場還是結構調整等方面都收到了很好的成效。換句話説，如果銀行不提出轉型，不主動推進轉型，面臨的困難可能比現在還要大得多，面臨的矛盾可能比現在還要更尖銳。
雖然銀行業已認識到轉型的重要性，但由於轉型的迫切性不同，在不同層級、條線和崗位上，轉型推進工作還是存在著很大差異。有的銀行、分行轉型推進得比較快，但是也有的銀行、分行還處於被動應付轉型要求狀態，有的業務單元轉型推進工作也相對滯後，如果再深入到二級分行、基層網點這層次，差異就更大。
在轉型推進過程中，新、舊經營管理理念和體制機制的衝突加劇，必然要産生一些矛盾和問題。如果這些問題不解決，不僅會影響轉型的效率，也會動搖銀行對轉型的信心，會直接影響轉型的成敗，必須引起銀行高度重視。
産品定價問題是銀行在轉型過程中經常面臨的、需要充分權衡的問題。對於國內大型銀行而言，解決好定價問題要注意幾方面：一是要有大銀行的市場定位，要有市場領袖意識，不能簡單使用追隨戰略。其實國外大銀行都是如此，匯豐銀行的定價能力對香港市場影響很大，有著很重要引領作用。國內大型銀行在市場定價方面，要有領袖意識，各分行在當地市場地位取決於銀行整體的市場影響力，市場份額很高，也未必是市場領袖。二是要加強定價能力建設。在過去價格管制情況下，銀行較少考慮定價能力建設問題。但在利率市場化情況下，定價能力將決定銀行的地位，也決定銀行的競爭優勢。目前，銀行的定價能力還很弱，也普遍在研究定價能力建設問題。銀行在進行資金定價時要把資金、風險、運營和機會成本等綜合考慮，這樣才能真正提升定價能力。外資銀行在綜合定價時都會考慮到機會成本問題，可以借鑒。此外，銀行要避免內部計價出現嚴重的內部尋租，否則就會出現逆向調節，我們的價格政策、價格管理就會失敗。
考核問題很重要，不考核無法建立激勵約束機制，如果考核不科學、不到位，就會出現逆向激勵和反向約束。在進一步完善考核機制方面，有幾點需要考慮：
首先，考核要注意解決統一性和差異化問題。這是中國大型銀行在考核方面面臨的一個特殊的問題，國外銀行也有，但沒有中國這麼突出。許多國外銀行考核方法與中國銀行業不同，他們是一對一的談判考核目標。比如，他們總行對北京市場進行了充分研究，然後跟北京分行談考核目標，相應配備資源，到最後提出考核要求，是一對一地談。因此，他們不存在著全行排序問題。國內大型銀行，既要考慮考核的統一規則，對全行提出統一的要求，但又要更多地考慮區域市場特點，對各分行進行差異性的計劃安排、資源配置、考核要求，這也是一個轉型方向。
其次，考核方案設計要解決“面子”和“裏子”問題。大家很注重考核結果的面子，但往往忽視了考核的實質即考核的裏子。在考核時要注重排序，更重要的不是關注排序，而是要對每一家分行做出全面、深入評價，其實這是考核的裏子。過去國內銀行曾經對各分行的風險進行排序，但同時又對每一家分行的風險驅動因素、管理薄弱環節和內控情況都進行差異化的評價，其實這種評價對改善管理是很重要的。將來應該把注意力更多地放在通過考核提升自己能力上去，更好地利用好考核這個管理手段。
第三，考核時要注意把戰略重點和日常管理分開。日常管理的考核方法和戰略轉型的考核方法不一樣，把日常工作放到戰略轉型上來考核，弄出幾十項考核指標，會淡化考核的戰略導向功能。
第四，要重視對分支機構價值創造的綜合考核。不僅要考核撥備後利潤，還要考核撥備前利潤，通過撥備處置不良也是要花費資源的，這些資源也是分支機構創造的。所以考核撥備前利潤是有意義的。要能算清楚各分支機構對銀行的總體貢獻，也就是衡量其價值創造能力，這裡價值創造的計算應該是大口徑的，包括對銀行全系統（含子公司）的協同貢獻，以及業務單元制情況下對業務單元的價值貢獻（比如信用卡業務）。國外銀行都是多邊記賬的，多邊記賬的結果就是可以準確考核一個機構的價值創造，國內銀行以後要好好算算分支機構價值創造的情況。每一筆收入都會關聯到相關的機構、産品和業務發生地。
國有銀行的人力資源一定程度上帶有“終身雇傭”和“年功序列”的色彩，越來越難以適應資訊化和經濟全球化潮流。導致中國銀行業轉型時，在人力資源管理方面的約束比西方銀行要大的多。西方銀行雖然可以很方便將員工辭退，需要時又可以在市場上公開招聘，但他們在轉型過程中也都遇到一個留下來的人怎樣適應新崗位的問題。國內銀行業最近兩年也遇到這個問題，中後臺集中之後，富裕人員補充到前臺、去當客戶經理，也面臨一個怎樣適應新崗位的問題。事實上，業務調整好實現，但人員崗位變動很困難，部分員工受知識與能力有限的影響，不一定都能勝任新崗位。所以，銀行在轉型過程中要重視人的轉型問題。不要認為一個新産品出來了，一個新業務部門建立了，業務發展馬上就能上去，如果經營産品或業務的人不能實現轉型，業務轉型是很難實現的。
人的轉型方面有幾個問題值得研究。一是存量結構優化，主要措施是實施崗位輪換，促進員工積累經驗，提高能力，在部門之間、員工之間形成互補和協同機制。要加大轉崗培訓力度。在轉型過程中，不可能把業務流程再造時富餘出來的人員解雇，必須內部消化，必須注重轉崗培訓，而這些需要各銀行分支機構自己完成。二是擴展雇傭形式，通過加大社會招聘力度，用增量引導存量結果優化。人才流動是正常現象，別人可以挖我們的人才，我們也可以挖別人的人才。三是要建立特殊人才激勵機制。轉型尤其是從傳統業務轉向全新業務領域，是需要一些特殊人才才能實現的。如何建立特殊人才的激勵機制，是人的轉型中面臨的一個重要問題。四是對管理崗位進行科學評價。銀行現在對客戶經理，有一些較完備的績效考核指標進行評價，但對於管理崗位評價的問題一直沒有很好解決，但這個問題不解決也會阻礙我們的轉型發展。五是崗位精細化管理的問題。所謂精細化問題就是把崗位職責設計更加精細，説明更加明確。國內銀行很多崗位都缺乏明確的責任説明。許多國外銀行在員工入職的那一天，一定會發給你一份崗位職責説明書。這也是我們未來轉型能否成功的一個很重要的方面。
轉型必須要創新，沒有創新就很難推動和實現轉型。創新要圍繞著滿足客戶需求，圍繞著提升價值創造能力，圍繞著降低風險或使風險更加可控展開。要加強對創新的總結、評估和推廣，要將比較成熟、有效的産品或服務在銀行推廣。最近幾年在創新方面也存在一些亟待解決的問題。要麼是大家相互簡單照抄，要麼是重打鑼鼓另開張，再搞一次。在創新政策方面，要有一個鼓勵創新推廣應用的激勵機制。有些高科技企業，科研部門研發出新産品，市場反映好的産品，研發人員可以有分成收入，市場反映不好的産品，研發人員要承擔相應的責任。對於不便分成的創新産品，公司總部也會將成果從科研部門收購，免費供集團內部使用。因此，對於産品創新團隊一定要有激勵約束機制，這樣才能達到鼓勵創新的目的。
部分銀行基層行同志對轉型存在五個不適應問題：一是不適應已經變化了的行業趨勢。行業趨勢在變，但基層行還沒有完全把握住。二是不適應客戶變化的趨勢。現在的客戶跟之前不一樣了，現在的客戶需求跟之前也不一樣了。基層行的工作更多是幫客戶安排資金，而現在的客戶需求不僅僅是存款、貸款，而是組合型、多元化的。三是産品不適應市場需求。目前基層行的産品創新更多的是在於怎麼能讓總行審批更容易通過，這樣的創新沒有集中體現在價值創造上，而體現在價值分配上。四是渠道不適應現代金融服務需求。有些同志想到渠道就是建網點，將來電子銀行、移動金融不一定依靠網點。五是客戶選擇和判斷標準不適應經濟的變化。基層行現在判斷客戶的好壞主要看財務報表，但是很多的新興業態可能僅靠一間辦公室和幾臺電腦可能就有很高的價值創造。小企業客戶也是這樣，對小企業客戶的判斷不能僅按報表，也不能按照公司客戶的方法去做小企業。新興的網際網路金融企業在用網際網路的技術和大數據的方式來判斷和選擇客戶，客戶有現金流和交易量可能比有財産還要安全。另外，銀行還會面臨全社會的養老問題，這些人的金融服務需求也非常大。而銀行在客戶選擇和客戶標準方面還沒有完全適應經濟的變化。
