“順風舟好駛，逆風船難行。在銀行業傳統發展模式面臨空前挑戰的時期，在經歷十餘年高速發展後，面對新形勢，建設銀行大膽走出了中國銀行業的先手棋 ——于2012年率先謀劃整體轉型。”9月8日，在建設銀行舉辦的“CCB2020：善建者 新活力”轉型發展宣傳推介會上，董事長王洪章向參會的境內外機構投資者、客戶、媒體回顧和解讀了建設銀行轉型的原因、方向和重點。

據了解，開啟轉型之路幾年來，董事長王洪章多次親自走上講臺，向投資者、客戶等宣講建行轉型發展的成果，展示對整體轉型的信心。行長王祖繼則從經營活力釋放方面對建行轉型深化落地取得的發展成果給予了展示。

為什麼要轉型？

王洪章稱，傳統銀行業面臨七大壓力，分別是經濟下行壓力、經濟結構調整、金融脫媒、網際網路金融衝擊、利率市場化、監管升級、客戶需求多元化，這諸多因素令加快轉型發展、深化金融改革成為必然。

“加快實現客戶服務平臺化、收入結構多元化、運營管理科學化也是建設國際一流銀行的需要。在這一需求下，建設銀行須實現資本充足、結構合理、管理規範、控制有效、功能完善、基礎紮實，加快建設最具價值創造力的銀行集團的轉型目標。”王洪章表示，在此基礎上，建行確定了綜合性經營、多功能服務、集約化發展、創新型銀行、智慧型銀行的五大轉型方向。

王洪章介紹，轉型發展四年來，建行在這五大方向上的發展均勢頭良好，取得了明顯的成效。如在在綜合性轉型方面，立足銀行主業，加快子公司和海外兩翼發展，旗下已有7家境內子公司，1家境外非銀行類子公司，27家村鎮銀行，綜合化經營平臺已初步搭建；在海外佈局上，已在26個國家和地區設立140余家機構，基本完成了全球目標市場佈局。在多功能轉型方面，目前“一個客戶、一個賬戶、多樣産品、一站式服務”的多功能服務模式已初步建立。在創新銀行轉型方面，2013年-2015年，已完成創新3600多項，是上一個三年的3.5倍。創新推出的“快貸”、“稅易貸”、 “裕農通”、“雲快貸”等，成為具市場競爭力的“拳頭”品牌産品。

行長王祖繼則以一組數據來説明轉型為建行帶來的變化。他介紹，轉型以來，建行經營活力得以釋放，綜合化經營子公司金融資産規模增長了161%；非利差收入在集團收入中的佔比比轉型前提升了10%；每個客戶平均使用了建行4個産品；信用卡辦卡最快實現當天受理、當天審批。

“棋至中盤”，王洪章認為，建行轉型發展目前己進入縱深推進階段，還需在“由銀行資産負債管理向大資産大負債的資産負債領域轉型，由存貸匯業務向綜合化服務的批發業務領域轉型，由個人業務向綜合性大零售的零售業務領域轉型，由傳統服務向全面電子銀行的電子銀行領域轉型，由存貸業務向存貸+資産管理的資産管理領域轉型，由單一單調向多種深化的子公司産品服務領域轉型，由傳統服務向量質並重、效益提升的國際業務轉型”等七個重點領域持續發力。

在此次推介會上，建行還推出了多技術融合、全支付場景的革新産品“龍支付”。據介紹，這是一款以客戶為中心、運用網際網路思維設計的創新産品。