近期，建設銀行黨委研究決定實施“213人才工程”，即到2020年，培養200名左右領軍人才，1000名左右拔尖人才，3000名左右骨幹人才。經過全行境內外各一級單位黨組織精心慎重初選和組織部對上報人選的匯總、篩查、分析等，總行黨委研究審定了“213人才工程”首批入庫人員以及後續培訓培養、動態跟蹤調整等制度安排。最終差額確定領軍人才232人，平均43.3歲；拔尖人才1000人，平均39.7歲；骨幹人才3000人，平均32.7歲。總體上看，入庫人員年齡結構比較合理，具有一定的梯次結構；總體學歷水準較高；總體基層任職經歷比較豐富；男女比例約為3:1；黨員佔比高，少數民族幹部也有一定比例。

審時度勢，辦好一流銀行要靠一流人才

今年，建設銀行黨委對全行人才隊伍現狀進行了深入綜合分析研判，全行在崗員工平均年齡38.8歲，大學本科及以上學歷人員佔比較高，在國有大型商業銀行中名列前茅；全行管理人才整體年齡偏大；傳統銀行業務的專業人才相對較多，客戶經理、風險經理、産品經理、會計師、財務師、審計師等佔全行專業人才總量的87%左右，銀行轉型發展急需的數據分析、投資銀行、金融交易、網路金融、證券保險等方面的專業人才儲備相對不足。全行人才數量、品質、結構等方面與轉型發展的目標要求還有一定差距。

私人定制，實施精細化的分層分類培訓

加強黨性修養培訓。突出理想信念，把“213”人才思想政治建設擺在首要位置。充分發揮建行各級黨校及井岡山培訓中心的主陣地作用，重點辦好各級黨校幹部培訓班、專題研修班。其中，總行黨校優先考慮領軍人才，黨校分校優先考慮拔尖人才，基層黨建專題培訓班優先考慮骨幹人才。在2019年年底前，對近三年未參加過黨性修養培訓的入庫人員輪訓一遍。

加強管理能力與領導力培訓。充分整合行內外、境內外優質培訓資源，對“213”人才實施全覆蓋的管理能力與領導力培訓，全面提升綜合經營管理能力和駕馭能力，懂大局，識大勢，提高領導藝術水準。對領軍人才，有效整合中央幹部學院、境內外知名高校、社會專業機構等培訓資源組織開展管理人員高級研修班、轉型發展高級研修班、高校領導力培訓班等項目。對拔尖人才，依託行屬培訓中心和境內高校，組織開展處級管理人員領導力提升培訓項目。對骨幹人才，依託行屬培訓中心和各分行直屬培訓中心，組織開展基層機構負責人管理能力提升培訓項目。

為進一步體現對“213人才”培訓工作的重視，2017-2019年總行每年舉辦3-4期領軍人才境外培訓班，確保領軍人才（除海外機構）每人至少參加兩次。每年選拔特別優秀的拔尖人才和骨幹人才參加境內知名高校培訓班和境外專題培訓班。此外,在總行培訓中心組織拔尖人才和骨幹人才領導力培訓班。力爭從2017年開始，對各類人才每年輪訓一遍。

加強專業素質培訓。堅持理論與實踐並重，圍繞轉型發展的戰略業務及重點領域，對“213”人才實行差異化、精細化、高端化的針對性業務培訓，進一步提升業務素養和創新能力。對領軍人才，整合高級研修班、專題研修班以及境內、境外知名高校合作培訓等資源，開展優質培訓項目，提升專業水準, 拓寬國際視野，提高在體制、機制、産品、流程等方面的創新意識和領導創新能力。同時，領軍人才培訓應“有培訓、有産出”，依託總行黨校，設計特色專題研修班以及各類短期專門培訓項目，對建設銀行轉型發展中的熱點難點和重大問題進行專題研修，為總行黨委解決相關問題提供有價值的決策建議，使領軍人才成為全行轉型發展的“智囊團”。對拔尖人才，依託行屬培訓中心,設計精品培訓項目，提升轉型發展所需的專業化、規範化業務水準，不斷提高市場意識和競爭能力。對骨幹人才，依託行屬培訓中心和各分行直屬培訓中心，開展各類業務專題培訓，不斷提升産品創新和市場開拓能力。力爭從2017年開始，對各類人才每年輪訓一遍，每次時間不少於一週。

一人一檔，組織實施人才個性化培養計劃

對於看得準、有潛力的“213”人才，要敢於放到關鍵崗位或情況複雜、矛盾尖銳的崗位去歷練，敢於放到落後地區、艱苦地區去成長。堅持人才在基層培養、在基層成長、從基層選拔的方針，針對領軍人才中缺少基層經歷的情況，儘快安排到基層鍛鍊。

缺乏基層任職經歷的總行部門級領導人員安排到一級分行或地方政府交流，總行處長安排到二級分支行或地方政府交流；一級分行副職領導人員可根據需要，安排跨分行交流、到總行交流或地方政府挂職，一級分行拔尖人才和骨幹人才缺少基層任職經歷的，也要儘快安排到二級分支行及以下任職或參加地方政府挂職。對於缺少前臺或中後臺部門任職經歷的，或者缺少業務部門或黨務部門任職經歷且需要補齊的，可以安排崗位輪換。

對於已經多崗位歷練、工作經歷較為豐富、熟悉多個專業領域的“213”人才，可採取現崗位加強培養的方式，通過調整分工、承擔更重的職責等方式壓擔子、加壓力，嚴格要求和管理。

借鑒“三千人工程”的有益經驗，總行每年選拔40-80名優秀的拔尖人才和骨幹人才到總行本部交流鍛鍊，交流期限半年或一年。每年組織分行選派20-30名優秀的拔尖人才和骨幹人才到子公司培訓交流，交流期限一年。

動態調整，不以一次選拔定終身

建立“213”人才培養檔案，對其參加培訓、交流任職、基層鍛鍊、工作業績等情況進行記錄，作為人才使用的重要依據。原則上，對於領軍人才，總行每年年度考核後組織一次重檢；對於拔尖人才和骨幹人才，各一級分行也應每年組織一次重檢。重檢方式和時機可以靈活掌握，可專門組織，也可結合班子考核、幹部考察、組織培訓、工作調研等途徑。對於不擔當、不作為，坐等提拔、熱衷於自我設計的，將及時調整出名單；對於受到黨紀、政紀處理，或經綜合分析研判已不適宜繼續作為“213”人才培養的，將及時調整出名單。對於表現突出，特別是轉型發展急需且符合“213”人才選拔基本條件的，將及時補充進名單，使“213”人才隊伍始終保持一池活水，讓廣大人才有壓力、有動力、有作為。