一月中旬的香港，陽光前一刻還在努力穿越雲層，轉眼，天空就飄起霏霏細雨。中國建設銀行董事長王洪章坐在依海而建的會議展覽中心裏，和《國際金融報》記者聊起他一直信奉的“未雨綢繆”管理哲學。

2012年以前，建設銀行被認為是很理想的安身地：收入穩定、品牌大。員工們彼時並不清楚高層為何要搞一場徹底的轉型。

這場轉型的主導者就是此刻坐在記者面前的王洪章。

見證中國金融改革

1954年，王洪章出生在遼寧昌圖，這裡位於遼寧省最北端，從古至今，涌現過為數不少的傑出人才，如著名航太科學家王永志、著名橋梁專家劉樹勳、金融專家何松亭等人。

年少的他一直生活在這片遼闊的土地上。在成長期間，和所有經歷過那個時代的人一樣，他的青春留下了屬於那個特殊年代的印記。他曾做過機電廠工人，也曾在公社插隊知青，而後，他的職業生涯更是參與和見證了中國金融改革的不同階段。“一路走來，始終如一。”王洪章曾經這樣形容自己近40年的金融生涯。

1975年，21歲的王洪章經組織推薦，進入遼寧財經學院（現東北財經大學）財政金融係學習。1978年，從學院畢業後，他進入了人民銀行信貸局工作。

命運的腳步若僅僅止步於此，那大家現在只會看見一個平庸的老人而已，然而事實並非如此。1984年，在人民銀行工作近6年的王洪章接到調令，此時，正值國家將央行的商業銀行職能剝離出去成立四大商業銀行，王洪章便以創建者的身份進入工商銀行。

在工商銀行，王洪章先後主持過信貸部及資金計劃部的工作，此後還擔任總行營業部總經理一職，從業務到人事，豐富的金融實踐工作為他提供了一個從微觀理解商業銀行如何運作的機會。在此期間，為滿足金融實踐對知識結構的要求，更好把握金融發展動態和規律性，王洪章還主動回母校攻讀研究生。此外，值得注意的是，王洪章是為數不多擁有CPA（註冊會計師）資格的金融高管。

1996年，王洪章調任人民銀行任稽核監督局副局長、內審司司長。由於這一時期，正是中國開啟金融改革大幕，四大國有銀行開啟剝離不良資産、建立現代企業制度的轉型關鍵時期，對金融體系的全面稽核監督工作，讓王洪章對銀行業的現代化管理、經營風險有了更加全面的認識。

2000年6月，王洪章任中國人民銀行成都分行行長、黨委書記兼國家外匯管理局四川省分局局長。

公開資料顯示，在此期間，王洪章針對基層工作的具體問題，提出了應加大對中小企業的金融支援。“中小企業，特別是廣大的民營企業是未來相當長一段時期中國經濟發展中最活躍的群體，是中國經濟的支撐點，也是吸納失業人員的重要陣地。因此，支援中小企業發展是金融業義不容辭的責任”。

王洪章曾撰寫了《中小企業金融支援的問題》一書，在書中，他對中小企業信用評級、中小企業貸款擔保，以及商業銀行在服務中小企業中自身存在的問題都進行了闡述。而這些觀點恰與當前監管層通過財稅及信貸等各項政策，大力扶持中小企業的方向不謀而合。

2003年11月，王洪章升任央行黨委委員、紀委書記，為央行排名第一的副職，參與央行各項重大決策。可謂既具備全局眼光，又兼具基層經驗和信貸管理經驗。

引導“超級金融航母”

“低調、樸實、嚴謹、穩健、元老。”這是眾多與王洪章接觸過的人士給予王洪章的一致評價。作為我國現代金融界元老級的人物，這位大拿甚至很少參加公開論壇。而這一切在2012年有了巨大的變化。

2012年，這位已在金融界默默耕耘30多年的銀行家迎來了角色轉換的新挑戰：從廣大投資者頗為陌生的監管層高官變為鎂光燈下的大型上市銀行掌門人。

彼時，正臨中國經濟轉型的調整期，與經濟週期同呼吸共命運的銀行業面臨不少困難，而作為四大行的建設銀行也難以避免挑戰。

在王洪章開始掌舵這家資産總額超過10萬億元的“超級金融航母”時，銀行業正駛離高速通道，進入內外受壓的棘手環境。中國金融改革已經如箭在弦，匯率、利率、資本管制三大懸念未來將逐步破解，一旦這些金融業務的市場化要素全部實現，銀行如何在經營上取得優於同業的表現，將會是所有銀行必須面對的難題。

在如此複雜的情況下，銀行如何從“大”做到“強”，對任何一個大型銀行領導者都是挑戰。

“來建行第一天起，我就開始思考如何轉型。”從王洪章履新伊始，他就開始重提綜合金融的發展戰略。

其實，我們現在所知的建行的綜合金融願景最早可以回溯至2006年，但此後不久，突如其來的全球金融危機爆發，“混業經營”被認為間接導致了危機的發生，綜合金融也因此受到質疑。隨後儘管相關討論在國內升溫，但相關決策層對綜合金融的態度始終模糊不定。

2011年前後，隨著全球經濟從金融危機的陰影中逐漸走出，市場和學界對於綜合化金融的態度也趨於理性。先是國家“十一五”規劃提出穩步推進金融業綜合經營試點，再是此後“十二五”規劃等文件中的多次重申，建行的綜合化經營戰略最終得以確立。

經過調研分析，這位擁有近40年銀行經營和監管經驗的銀行家認為，建行應當建成世界一流的綜合化銀行集團，這意味著以銀行業務為主，非銀行金融機構為輔，各項業務綜合發展。

“應對未來的風險佈局，雞蛋不能都放在一個籃子裏。綜合性、多功能經營既可降低信貸比重，優化資産結構，又可減少資本投入，最大限度地降低信用風險和市場風險，有助於商業銀行內在價值的穩定增長。”他曾説。

建行所提的綜合化戰略與其他金融機構不同，該戰略提出之始，就確立了不僅在國內平臺上統籌貨幣和資本兩大市場，還強調了國際平臺的擴展。這與此前掌舵人的思路略有不同。

此前報道顯示，建行計劃到2020年實現集團總資産表內外合計27萬億元，其中表外16萬億元，年度利潤超過3000億元。但是，從目前國內外經濟形勢和銀行業格局看，要達到這一目標並不容易。

狠抓機遇，未雨綢繆

轉型實施的最初兩年過去了。2016年第三季報表顯示，建設銀行是四大國有銀行裏惟一一家不良率較上年末下降的銀行。

對此，王洪章表示，建設銀行新增的不良貸款到2015年已經見底了。“時間證明，我們對此把握得很準。我們一直強調要未雨綢繆，建設銀行在四五年前就對貸款資産開始審計。2012年，建設銀行共有8萬億元的貸款資産，我們建設銀行的專職審計團隊從2012年到2016年，幾萬億的貸款全部進入審計，全面分析貸款風險度”。

在守穩把牢風險底線方面，建設銀行一方面在增量上做“加法”，通過主動調整增量信貸結構，著力提升資産品質和盈利能力。

“我們每年回收再貸加上新增貸款規模達三四萬億元。把增量資源更多地投向‘三大一高’客戶、國家重點項目、個人貸款等領域。另一方面，在存量上做‘減法’。持續抓好存量貸款的風險管控和處置化解。對於需要壓縮退出的貸款項目，及時果斷有效處置。”王洪章指出，“此外，我們在一些重點區域，比如江蘇省、浙江省、山東省、福建省等地，由總行管理層來把控風險。針對不良貸款項目，由分行、市級行進行化解，效果非常好。不良貸款率保持得較好。”

據王洪章介紹，在審查貸款時，建行對企業類型做過分析，小微企業的不良貸款率低，所以他們把小微企業的戶均貸款控制500萬元以下，滿足更多小微企業的需求。“現在看來效果是好的，也有效控制了不良貸款率。我們有理由相信，2016年新暴露的不良貸款比2015年大幅下降”。

而面對《國際金融報》記者關於國際評級機構指出，2017年中國銀行業的盈利表現持續低迷，並面臨關鍵性下行風險，如何看待中國銀行業面臨的機遇和挑戰的問題，王洪章表示，從挑戰方面説，一是盈利增長放緩。經濟增長放緩，銀行業盈利壓力凸顯，不良率有所上升；二是低成本資金拓展壓力大。客戶資金逐利性增強，隨著金融市場發展和利率市場化推進，各類資管産品餘額不斷增加，佔銀行一般性存款餘額快速提升，分流銀行低成本資金來源；三是匯率波動加劇，銀行外幣業務、海外業務以及匯率風險管理面臨較大挑戰；四是資本約束壓力增大。隨著幾家大型銀行相繼加入全球系統重要性銀行，以及國際化轉型向縱深推進，外部資本監管趨嚴，利潤下降帶來內部資本積累能力下降，保持資本充足處於較高水準存在較大壓力；五是利率市場化壓力。央行已經全面放開存款利率上限，未來將逐步取消基準利率，更多利用“利率走廊”進行調控，考驗銀行構建利率曲線和自主定價能力；六是跨界競爭壓力。網際網路金融已深度介入支付結算領域，籌融資和理財業務領域發展較快，不斷壓縮銀行傳統業務和盈利空間。

但王洪章同時指出，中國銀行業不可能只有挑戰，沒有機遇。中國銀行業應當加快盤活資本、加快科技發展，來實現良性迴圈。建設銀行用轉型來解決風險問題，非信貸的融資風險在大幅降低。同時，不良貸款有效控制。我們通過創新並結合發展思路來推動創新，以及拓展新的領域，比如資産管理業務、海外業務。我們在控制風險的同時，調整資産結構。

至於建行會不會考慮將子公司、海外業務分拆上市，王洪章稱，“在我們的綜合戰略中，有這樣的考慮”。子公司、海外投行模式發展到一定程度後，為了減輕集團資産壓力，可以考慮上市。“有可能的話，我們也會考慮推動集糰子公司分拆上市，但目前還在研究，沒有設定誰先上市，選擇的時間標準是當集團的資本金需要補充的時候”。

針對中國銀行業今年的盈利情況是否會好轉，王洪章表示，中國經濟在2017年的表現會好一點，如果有6.5%左右的增長，銀行的凈利潤和不良貸款就不會太差。當然，面對經濟下行壓力、經濟結構調整、金融脫媒等諸多因素，我們還是要推動轉型，多發展輕資産業務、中間業務、投行業務和結算業務，以及資産業務和海外業務。

“舉個例子，在海外機構方面，比如香港，我們會有新的定位，做成亞洲地區綜合型的海外業務平臺，再比如倫敦，要做成歐美地區綜合型業務平臺，並且賦予這些平臺足夠的許可權。此外，在人才建設方面，我們要解決人才短缺問題。”王洪章説，“我們力求在新的一年，實現資本充足、結構合理、管理規範、控制有效、功能完善、基礎紮實等要件，加快建設最具價值創造力的銀行集團。”

以前提及建設銀行，許多人會説住房金融很強，現在建行的網際網路金融業務亦是長項，例如善融商務等，成為很知名的品牌，可以説，在很短的時間裏，建設銀行就建立起網際網路金融的優勢。

王洪章表示，建設銀行是從2014年開始做智慧銀行。“在這期間，我們狠抓科技，加強自主創新能力建設，搭建好電子銀行平臺，並且不斷豐富産品，平衡好客戶體驗和安全。目前，建設銀行自主研發的‘新一代核心繫統’主要功能已經全部上線。當然，技術的發展也離不開優秀的員工，我們有很好的研發團隊和創新實驗室”。

“另外，我們狠抓機遇。網際網路金融的規劃由來已久，我們借助‘網際網路+’的風口積極向網路金融方向轉型，圍繞綜合性、多功能和集約化的經營戰略，構建了全渠道産品和服務高度融合的全方位網際網路金融體系，適時推出了手機銀行、網路銀行、智慧綜合櫃員機等。”王洪章説。