2017年4月25日，中國建設銀行（以下簡稱建行）董事長王洪章出現在哈佛上海中心的講臺上。這次他應哈佛大學教授克裏希那·帕勒普的邀請，以案例主角的身份與哈佛中心的學員們交流建行轉型的經驗。

就在此前，建行公佈了其2016年年報。該年報顯示：2016年，在撥備覆蓋率保持穩定、不良貸款額和不良貸款率“雙降”的基礎上，建行全行實現凈利潤2323.89億元，增長1.53%；集團總資産達到20.96萬億元，增長14.25%；平均資産回報率和平均股東權益回報率分別為1.18%和15.44%，各項業務穩中向好。

建行的這些成績是在外部環境發生激烈變化的情況下取得的。近年來，利率市場化、金融脫媒和客戶選擇多樣化，技術創新和網際網路+ 使客戶消費習性發生改變。為應對變化，建設銀行提出主動轉型，圍繞向綜合性銀行、多功能服務、集約化發展、創新銀行和智慧銀行轉型發展戰略，以更高標準打造集約化運營體系，為客戶提供優質、高效的金融服務（詳細內容可參見《哈佛商業評論》中文版2015年11月刊《建行再轉型：頂層設計+ 技術主導》一文）。

自己的美食可能是他人的毒藥

授課時，建行正值轉型步入中盤，因此，王洪章首先介紹了建行轉型的獨特性。

在他看來，中國商業銀行的改革與西方銀行有著很大的區別。

全球金融危機之後，西方很多大型銀行都進行了轉型。很多專家對此作了對比研究，發現了中外商業銀行轉型有諸多類似之處，像強化全面風險管控、推動經營管理集約、嚴格資本管理等。但是，面對具體問題的差異決定了各自轉型的方向和路徑不同，因此不能簡單地類比，更不能機械地生搬硬套。

比如，西方發達經濟體存在“過度金融化”問題，而中國面臨的主要是金融失衡的結構性問題，突出表現為存在“脫實向虛”現象、部分領域的金融供給還遠遠不足等，這是真正的問題所在。因此，西方不少大型銀行通過轉型大幅“瘦身”（包括出售部分非主營的業務條線和機構）、回歸主業，而中國大型銀行則圍繞主業開展綜合性經營、拓展多功能平臺。

轉型中的“大智慧”

從目前財務數據來看，建行的轉型已經取得了顯著效果：以綜合化戰略為例，戰略協同效應顯著。2016年，建行母子公司業務聯動總量超過1.5萬億元，同比增長 52%。

對於建行目前轉型的理念與實踐，王洪章進行了深刻反思，他認為，建行成功得益於管理上的5大哲學：

• 上下同欲。轉型先轉觀念，凝聚共識對於一家大型銀行成功轉型至關重要。建行轉型規劃的起草經過反覆研討醞釀，先後修改了100多稿，廣泛匯聚了全行的智慧。各業務條線制定轉型具體實施方案中，將頂層設計和基層創新緊密結合，很多思路、做法乃至具體舉措都來源於基層實踐。因此，全行上下在轉型中做到了認識一致、方向一致，形成了最大公約數、凝聚了最大的合力，使得轉型千頭萬緒的工作得以協同有序順利推進。
• 上兵伐謀。這次轉型著眼于長遠和大局，不爭一城一地的得失。比如，建行率先要求各分行季末年末不衝時點，轉向實施“大資産大負債”策略，跳出存款抓客戶、抓賬戶、抓全量資金經營，跳出貸款抓優質資産、抓綜合性投融資服務。雖然短期內可能丟掉一些市場份額，但是從長遠發展和全局看， 贏得了轉型主動、搶到了戰略先機。實際上，多下功夫把轉型的基礎打好了，業務經營指標只要稍一發力就上去了，完全不需要擔心。
• 守正出新。商業銀行無論如何轉型創新，都不能背離金融的內在規律，也不能改變金融作為服務業的本質屬性。堅持植根于實體經濟，堅持按銀行的規律辦銀行、一心一意辦銀行，才能確保轉型發展不偏離正確方向，才能做到行穩致遠。這也正是建行文化一直倡導的“善建者行，成其久遠”的理念。同時，身處大變革時代，銀行必須勇於和敏于求變、敢於和善於創新，把創新作為破解難題的關鍵一招。敢為人先的創新精神作為建行的重要文化基因，在60多年發展歷程中發揮了重要作用，在這次轉型中也得到了進一步彰顯。
• 以人為本。建行把員工視為最寶貴的財富，著力將人本理念融入經營管理各項工作中。戰略轉型中突出了人的因素，把人力資源管理的轉型擺在重要位置，著力優化人力資源結構，改革人才選拔聘任機制，啟動“213人才工程”“國際化人才千人計劃”，完善人力資源考核激勵機制。特別是將薪酬、培訓等資源向一線員工傾斜，後臺集約化、智慧設備釋放出來的櫃面人員經過專業培訓後走上了新的崗位。以人為本的文化使得全行在轉型變革中，始終保持強大的凝聚力和向心力。
• 和合共生。金融的本質是融通，金融與實體經濟之間，銀行與客戶、合作者和其他利益相關者之間，不應該是“零和博弈”、粗暴瓜分利潤的關係，而應該回歸到共生共榮、協同發展的狀態。這種“ 夥伴式關係”是構建和諧金融生態、實現經濟金融可持續發展的基點。金融轉型和創新如果偏離了這個基點，最終必然是誤入歧途。從這個意義上講，西方有識之士在反思金融危機的教訓、探索金融轉型該何去何從時，是否也可以從中國“和合共生”的傳統智慧中得到有益啟示。