4月25日對推進戰略轉型已有5個年頭的建設銀行而言，有著特別的意義。這一天，該行董事長王洪章應邀走進美國哈佛大學上海中心課堂，面向全球CEO學員進行了一堂《建設銀行轉型：因勢謀變再造發展新優勢》的現場授課和交流。這標誌著建設銀行近年來通過率先推進戰略轉型、建設最具價值創造力的國際一流銀行集團所取得的成果，已經受到國內外的高度關注和認可。

授課當日，王洪章親筆簽名授權，由哈佛大學將建設銀行轉型發展成果納入哈佛商學院全球商界精英培訓教學案例庫。對於中國銀行業而言，這是第一次。

早在2013年，王洪章就圍繞建設銀行戰略轉型理念和階段性實踐，兩次接受本刊記者採訪並登上本刊雜誌封面，引發社會廣泛反響。值此建設銀行轉型發展開啟嶄新階段的時刻，本刊特別邀請王洪章再次接受採訪，講述建設銀行轉型進程中的大智慧和新故事。

突破瓶頸的自覺選擇

轉型不是個新話題。縱觀建設銀行60多年的歷史，本身就是個跌宕起伏的轉型發展史。在中國經濟發展歷程中、在金融改革關鍵歷史節點上，建設銀行都在不斷地轉型，而且每次轉型都走在前列，贏得了新的發展空間。因此，不論從歷史脈絡還是從局內人視角看，自2012年開始的這次轉型是建設銀行發展到當下階段的必由之路，也是不二選擇。

“這次轉型又不同於以往。”在王洪章看來，一方面，這是在中國經濟進入新常態、改革進入“深水區”的大背景下，中國大型商業銀行開啟深刻變革、推動整體轉型的一次先行探索，其複雜性、挑戰性不言而喻。另一方面，從建設銀行自身看，這是第一次自覺主動的轉型。這次轉型是建設銀行市場化的自主行為，是在國家全面深化改革、實踐新發展理念的背景下，建設銀行基於現代公司治理機製作出的商業化決策。  

王洪章表示，近年來，伴隨國內外經濟形勢發生巨大變化，金融變革加快，新技術革命帶來巨大影響，中國銀行業發展面臨前所未有的挑戰。具體到建設銀行，先行改革紅利基本耗盡，傳統的經營管理方式無法適應新的發展需求。在這些趨勢性變化的大背景下，轉型成為建設銀行應對挑戰、突破瓶頸的唯一選擇。

面對階段性困難需要的是堅持，面對趨勢性困難則意味著需要改變。因勢謀變，建設銀行從2012年開始轉型發展探索，下出改革“先手棋”，積極塑造發展新優勢。

事實上，2008年國際金融危機之後，各國很多大型銀行都進行了轉型。應該講，其中有不少類似的地方，像強化全面風險管控、推動經營管理集約、嚴格資本管理等。但是，面對具體問題的差異決定了各國銀行轉型的方向和路徑不同，因此不能簡單地類比，更不能機械地生搬硬套。

“中西方銀行轉型面對的問題不一樣。”王洪章在演講中也提到這一區別。他指出，西方發達經濟體存在“過度金融化”問題，而中國面臨的主要是金融失衡的結構性問題，突出表現為“脫實向虛”現象，部分領域的金融供給還遠遠不足等。“這是真正的問題所在。”王洪章告訴記者，西方不少大型銀行因此通過轉型大幅“瘦身”回歸主業，而中國大型銀行則圍繞主業開展綜合性經營、拓展多功能平臺。“這種看似截然相反的動作，實際上也是很好理解的。正如有句諺語所講的，‘自己的美食可能是他人的毒藥’。”

整體轉型的路徑思考

“這次轉型不是局部的修補調整，而是全面的系統性工程。”王洪章説，建設銀行轉型以客戶為中心、以市場為導向，定位於“國內最佳、國際一流”的目標，著眼于打造最具價值創造力銀行。在具體實施路徑上，採取綜合性、多功能、集約化、創新型、智慧型“五位一體”協同推進的整體轉型。可以説，這樣的目標和路徑，既契合建設銀行自身的歷史積澱和資源稟賦，又抓住了時代潮流和行業趨勢。

綜合性轉型致力於成為客戶綜合金融方案的提供者。建設銀行的目標是形成“金融功能全牌照、大資産大負債全資金、表內外全産品、海內外全覆蓋”的服務資質和能力，從而全方位滿足客戶多樣化需求，提供綜合化、定制化金融解決方案，全面挖掘和增進客戶價值。

“建設銀行轉型定位於打造綜合性銀行集團，主要考慮到自身的經營特點、發展路徑和文化基因。”王洪章指出，綜合性銀行集團不同於綜合化金融集團。綜合性銀行集團強調固守銀行主業，聚焦服務實體經濟和客戶。集團的綜合化金融牌照主要是滿足客戶的多樣化需求，為客戶提供更全面、優質的綜合金融服務，而不是為了在不同市場獲得超額收益或套利。

多功能轉型的目標是要營建以金融生態圈為重點的多功能平臺。這一平臺以客戶為中心，實現客戶需求一點接入、所有産品配置、一站式綜合解決。基於生活化、場景化延展平臺功能，形成開放共用、互聯互通、合作互利的金融生態，實現與客戶、第三方共生共贏、協同發展。

在王洪章看來，未來的金融服務，可能不再特指是金融機構的行為，而逐步成為一種基礎的功能。銀行提供的多功能金融服務將如同空氣和水一樣無處不在，融入人們日常的生産生活。因此，立足於自身優勢提前佈局金融生態，是大型銀行功能轉型的必然選擇。

所謂集約化轉型，即推進經營全要素的優化配置。從企業級層面推進集團化、規模化資源統籌，對銀行經營全要素進行優化配置，實現流程精益、運營集中、技術整合、成本節約、效率提升、管理科學。王洪章認為，從現實必要性看，只有集約化才能使“大象跳舞”。作為一家資産超過20萬億元、員工30多萬人、業務範圍覆蓋幾乎所有金融領域、機構遍佈海內外的大型銀行集團，要實現運營順暢、管理高效並不容易，確實就像讓大象跳舞一樣困難。令人困擾的“大企業病”問題，建設銀行也同樣存在，而且在一些領域還相當嚴重。“從集約化入手，打通不同條線、機構、層級、業務之間的壁壘，在企業級層面進行經營全要素的優化配置，形成集中高效的運作機制，是矯治‘大企業病’的關鍵。”他説。

創新型轉型旨在打造創新驅動的強力引擎。2016年，李克強總理在視察建設銀行時，希望建設銀行在金融創新方面勇拔頭籌。從建設銀行自身來看，建設創新體系是當前最緊迫的任務。在經濟轉型升級大格局下，建設銀行必須加緊向以創新驅動的“熊彼特式增長”轉型。目前這方面還存在明顯差距，包括創新的系統性規劃不夠、創新能力不足、産品創新跟不上市場變化和客戶要求，同質化、跟隨式創新多，自主創新、引領性創新少，容錯和激勵機制欠缺，員工創新積極性不足等。解決這些問題已是當務之急。

“智慧型轉型就是讓銀行服務‘聰明’起來。”王洪章表示，當前一些從事網際網路金融的企業在前沿金融科技探索運用方面已經走在前面，部分領域遠遠領先於傳統大型銀行。大型銀行要加快跟進，有些技術可以備而不用，但必須有超前的研究。同時，大型銀行要充分發揮自身在數據積累、專家資源方面的獨特優勢，與現代金融科技有機結合起來，快速提升銀行在客戶洞察、商機捕捉、業務決策、風險管控等方面的智慧化水準。“因此，依託現代金融科技並融入銀行專家智慧積澱，建設銀行近年來全面提升銀行經營管理、風險管控的智慧化水準，為客戶提供更智慧的金融解決方案，使銀行服務更敏銳高效、安全可靠。”王洪章説。

目前，建設銀行轉型已經棋至中盤，五大轉型穩步推進。建設銀行集團綜合性戰略佈局、多功能服務平臺、集約化機制、海外機構佈局、新一代的核心繫統，以及最佳人才培養機制已經基本完成，全員的創新型銀行建設意識、全員的智慧型銀行服務理念基本完成。

轉型先手棋為全行贏得了主動。王洪章告訴記者，近年來，建設銀行沉穩應對經濟下行壓力，率先實現了經營企穩。2016年，在撥備覆蓋率保持穩定、不良貸款額和不良貸款率“雙降”的基礎上，建設銀行實現凈利潤近2324億元，增長1.53%；集團總資産近21萬億元，增長14.25%；平均資産回報率和平均股東權益回報率分別為1.18%和15.44%，各項業務穩中向好，穩中見強，核心指標和市值排名處於同業前列。

轉型中的“大智慧”

談及建設銀行轉型的經驗,王洪章認為，關鍵是形成了成體系的先進戰略共識，包括“上下同欲”、“上兵伐謀”、“守正出新”、“以人為本”、“和合共生”等，並把這些思想貫穿到轉型發展全過程。

“上下同欲”即轉型先轉觀念。“凝聚共識對於一家大型銀行成功轉型至關重要。”王洪章介紹，建設銀行轉型規劃的起草經過反覆研討醞釀，先後修改了100多稿，廣泛匯聚了全行的智慧。各業務條線在制訂轉型具體實施方案中，將頂層設計和基層創新緊密結合，很多思路、做法乃至具體舉措都來源於基層實踐。建設銀行全行上下在轉型中做到了認識一致、方向一致，形成了最大公約數、凝聚了最大的合力，使得轉型千頭萬緒的工作得以協同有序順利推進。

“上兵伐謀”是指講戰略，著眼于長遠、基礎和大局。“我們不爭一城一地的得失。比如，我們率先要求各分行季末年末不衝時點，轉向實施‘大資産大負債’策略，跳出存款抓客戶、抓賬戶、抓全量資金經營，跳出貸款抓優質資産、抓綜合性投融資服務。雖然短期內可能丟掉一些市場份額，但是從長遠發展和全局看，贏得了轉型主動，搶到了戰略先機。”在王洪章看來，多下功夫把轉型的基礎打好了，業務經營指標只要稍一發力就上去了，完全不需要擔心。《道德經》中有句名言，“夫唯不爭,故天下莫能與之爭”講的就是這個道理。

“守正出新”，這也正是建設銀行文化一直倡導的“善建者行，成其久遠”的理念。敢為人先的創新精神作為建設銀行的重要文化基因，在60多年發展歷程中發揮了重要作用，在這次轉型中也得到了進一步彰顯。王洪章認為，商業銀行無論如何轉型創新，都不能背離金融的內在規律，也不能改變金融作為服務業的本質屬性。堅持植根于實體經濟，堅持按銀行的規律辦銀行、一心一意辦銀行，才能確保轉型發展不偏離正確方向，才能做到行穩致遠。同時，身處大變革時代，銀行必須勇於和敏于求變、敢於和善於創新，把創新作為破解難題的關鍵一招。

建設銀行戰略轉型中突出了人的因素，把人力資源管理的轉型擺在重要位置，著力優化人力資源結構，改革人才選拔聘任機制，啟動“213人才工程”和“國際化人才千人計劃”，完善人力資源考核激勵機制。特別是將薪酬、培訓等資源向一線員工傾斜，後臺集約化、智慧設備釋放出來的櫃面人員經過專業培訓後走上了新的崗位。“以人為本”的文化使得建設銀行全行在轉型變革中，始終保持強大的凝聚力和向心力。

王洪章認為，金融與實體經濟之間，銀行與客戶、合作者和其他利益相關者之間，不應該是“零和博弈”、粗暴瓜分利潤的關係，而應該回歸到共生共榮、協同發展的狀態，即“和合共生”。這種“夥伴式關係”是構建和諧金融生態、實現經濟金融可持續發展的基點。金融轉型和創新如果偏離了這個基點，最終必然是誤入歧途。“從這個意義上講，西方有識之士在反思金融危機的教訓、探索金融轉型該何去何從時，我想也可以從中國‘和合共生’的傳統智慧中得到有益啟示。”王洪章説。

對於建設銀行整體戰略轉型所積累的經驗，美國哈佛商學院教授克裏士那·帕勒普教授評價道，非常具有代表性的研究價值，必將作為哈佛商學院經典教學案例引起廣泛關注。對此，業內專家評價説“這份榮譽不只屬於建設銀行，也屬於整個中國銀行業。”而王洪章認為，這也説明中國銀行業應進一步增強自信、思考創新，並持續保持戰略定力和耐心。應該講，作為全球銀行業的重要力量，中國銀行業正在發展中不斷創新、在創新中穩健發展，將貢獻更多的中國智慧。