日前，美國哈佛大學商學院用一年多的時間，對建設銀行近年來率先推進整體轉型進行深入分析研究，以“中國建設銀行的轉型之路”為題，將建設銀行轉型發展編入該校教學案例庫。2017年4月25日，建設銀行董事長王洪章應邀走進哈佛大學上海中心課堂，為學員講述了“建設銀行轉型：因勢謀變再造發展新優勢”一課，引起國內外學界、商界的熱議和好評，標誌著大型銀行的發展經驗及走向世界的民族品牌，在全球的影響力正大幅提升。

中西方銀行轉型面對的問題不一樣。全球金融危機之後，西方很多大型銀行都進行了轉型。很多專家對此作了對比研究。應該講，這其中有不少類似的地方，像強化全面風險管控、推動經營管理集約、嚴格資本管理等。但是，面對具體問題的差異決定了各自轉型的方向和路徑不同，因此不能簡單地類比，更不能機械地生搬硬套。比如，西方發達經濟體存在“過度金融化”問題，而中國面臨的主要是金融失衡的結構性問題，突出表現為存在“脫實向虛”現象、部分領域的金融供給還遠遠不足等，這是真正的問題所在。因此，西方不少大型銀行通過轉型大幅“瘦身”（包括出售部分非主營的業務條線和機構）、回歸主業，而中國大型銀行則圍繞主業開展綜合性經營、拓展多功能平臺，這種看似截然相反的動作，實際上也是很好理解的。正如有句諺語所講的，“自己的美食可能是他人的毒藥”。

2014年10月，經過一年多的反覆調研論證，經董事會審議通過，建設銀行集全行之智制訂了《中國建設銀行轉型發展規劃》，在中國大型銀行中率先開啟了全面轉型的新征程。此次轉型突出以客戶為中心、以市場為導向，定位於國內最佳、國際一流的目標，著眼于打造最具價值創造力銀行。具體實施路徑上，採取綜合性、多功能、集約化、創新型、智慧型“五位一體”協同推進的整體轉型。這次轉型不是局部的修補調整，而是全面的系統性工程。

目前，轉型按照既定規劃有序推進，已實現“六個完成、兩個形成”。總行成立轉型規劃推進指導小組，採取分類推進、以點帶面方式，發揮轉型標桿行、重點城市行的示範帶動作用，複製推廣來自基層的典型案例，建立轉型發展評價指標體系，推動轉型在二級分行及以下機構全面發力。目前，綜合性戰略佈局、多功能服務平臺、集約化機制、海外機構佈局、新一代的核心繫統，以及最佳人才培養機制的建設已經基本完成，全員的創新型銀行建設意識、智慧型銀行服務理念基本形成。

轉型先手棋為全行贏得了主動。建設銀行沉穩應對經濟下行壓力，率先實現了經營企穩。2016年，在撥備覆蓋率保持穩定、不良貸款額和不良貸款率“雙降”的基礎上，全行實現凈利潤增長1.53%。得益於轉型助力，建行取得逆勢而上的經營成果。

綜合性：客戶綜合金融解決方案的提供者

轉型目標：打造銀行業務為主、非銀行金融服務為輔、各項業務協同發展的現代綜合性銀行集團，形成金融功能全牌照、大資産大負債全資金、表內外全産品、海內外全覆蓋的服務資質和能力，全方位滿足客戶多樣化需求，提供綜合化、定制化金融解決方案，全面挖掘和增進客戶價值。

金融綜合化可以説是把“雙刃劍”，如果運用不當、監管不到位，可能對金融體系和實體經濟帶來傷害。從歷史上看，德國的全能銀行、日本的主辦銀行制度，都允許銀行經營綜合化的金融業務，有的銀行還持有非金融企業股權並參與公司治理。但是從市場表現看，主業不清的綜合化經營模式多數並不成功，而且在經濟危機、金融波動中往往首當其衝。

從內涵看，建行此次“綜合性銀行集團”的目標不同於“綜合化金融集團”。建設銀行轉型堅持“本業中心型戰略”，定位於打造綜合性銀行集團，主要考慮到自身的經營特點、發展路徑和文化基因。二者主要區別在於：綜合性銀行集團強調固守銀行主業，聚焦服務實體經濟和客戶；集團的綜合化金融牌照主要是滿足客戶的多樣化需求，為客戶提供更全面、優質的綜合金融服務，而不是為了在不同市場獲得超額收益或套利。

從外部看，著眼于對接客戶不斷豐富和變化的金融需求。隨著經濟轉型升級和金融市場改革開放，客戶金融需求呈現出多樣化、複雜化、專業化、定制化的特點。以客戶融資為例，2008-2016年，人民幣和外幣貸款在社會融資規模中的佔比由75%下降到69%，企業債和股票融資的佔比由13%上升到25%。需求端的變化，要求銀行在金融服務供給端作出調整。

隨著居民財富增長、消費升級、人口結構變化等，基金、理財、保險、養老金、信託等呈井噴式發展。數據顯示，近年來銀行的存款增速顯著放緩，與此同時基金、券商資管、保險、信託、理財産品等規模快速增長，目前餘額已接近116萬億元。

從內部看，著眼于提升資源共用和協同能力。中國金融體系一直以來是銀行佔主導地位，商業銀行經過長期的發展，積累起來龐大的客戶資源、數據資源、渠道資源和技術資源。根據“企業資源”理論，這些具有通用性的資源往往由於未被充分利用而成為“剩餘資源”。通過綜合性經營,可以在集團層面將這些資源更有效、更充分地統籌利用起來，實現規模經濟和協同效應，更加有效地滿足客戶需求，並在同業競爭中獲取比較優勢。

圍繞“綜合性”目標，建行五大實踐成果落地。一是綜合性經營佈局基本形成。二是子公司實現高品質快速發展。截至2016年底，子公司資産達3696億元，比2012年增長了3倍，年複合增速35%，整體不良率低於0.5%。三是全球化服務網路落地運營。2012年以來，建行一級海外機構從14家增長到31家，機構總數從65家增至250多家，已覆蓋五大洲29個國家和地區。建行倫敦、智利、蘇黎世分行先後獲任當地人民幣清算行。四是戰略協同效應顯著。2016年，建設銀行母子公司業務聯動總量超過1.5萬億元，同比增長52%。子公司已有300種産品在母行渠道銷售。五是綜合性經營機制不斷完善。建立大資産大負債運營機制，抓全量客戶、全量業務、全量資金考核，健全跨條線、跨層級的客戶需求響應和聯動行銷機制。推進對公和零售客戶“三綜合”（綜合行銷、綜合服務、綜合定價），完善“三授信”（綜合授信、集團授信、全球授信）機制。建立資金、財務、信貸等資源在集團內統籌配置機制，形成整體聯動。

多功能：營建以金融生態圈為重點的平臺

轉型目標：以客戶為中心營建以金融生態圈為重點的多功能平臺，實現客戶需求一點接入、所有産品配置、一站式綜合解決，基於生活化、場景化延展平臺功能，形成開放共用、互聯互通、合作互利的金融生態，實現與客戶、第三方共生共贏、協同發展。

從長遠趨勢看，金融將逐漸成為一種基礎功能。布萊特•金在《BANK3.0》一書中指出，BANK3.0時代的銀行不再是一個組織，而是一種行為。未來的金融服務，可能也不再特指是金融機構的行為，而逐步成為一種基礎的功能。人們可能感受不到銀行的“物理存在”，而銀行提供的多功能金融服務卻如同空氣和水一樣無處不在，融入人們日常的生産生活。因此，立足於自身優勢提前佈局金融生態，是大型銀行功能轉型的必然選擇。

從供需關係看，多功能是破解“脫媒”問題的關鍵。金融深化為越來越多具備價值的資産實現金融化提供了可能，而泛金融化則使得客戶可以很容易通過銀行以外的機構、渠道、産品滿足自身的金融需求。所謂“金融脫媒”，不在於客戶不需要銀行的服務，而是銀行傳統的金融服務供給與客戶發展變化的需求存在錯配。因此，解決問題的關鍵是拓展功能，從過去單一仲介模式向多功能平臺、金融生態圈轉型。

從普惠理念看，良好金融生態是新型銀企關係的必然要求。讓人人都擁有獲得金融服務的機會並參與價值創造，這是經濟金融包容性發展、可持續發展的基礎。金融生態倡導開放、合作、共用的理念，倡導夥伴式的新型銀企關係、協同發展的新型金融模式。這種生態圈具有高度的包容性和共用性，諸多非金融服務的供應商也能夠參與到生態系統中，通過多層次多維度的合作共同滿足客戶的金融需求和相關非金融需求，形成客戶、銀行和其他利益相關方緊密耦合、相互依存、共生共榮的生態共同體。

圍繞“多功能”目標，建行四大實踐成果落地。一是服務平臺的功能不斷豐富完善。目前，“一個客戶、一個賬戶、一站式服務、多樣産品”的多功能服務模式基本成型。二是金融生態的人氣快速積聚。通過不斷豐富場景嵌入，促進了全景化的生態融合。比如，基於社保、公交、社區、校園、醫療、旅遊、車友、菜市場、ETC、縣域等諸多民生熱點，新建近800個支付結算生態圈，贏得了廣泛的人氣和口碑。三是傳統物理網點向“三個平臺”轉型。有很多專家認為，在移動金融高速發展的時代，傳統網點對於銀行而言將成為包袱。建設銀行的思路不是做減法、撤網點，而是對網點進行“三綜合”改造、授權調整和轉型“賦能”，將其打造成為産品展示與銷售平臺、客戶體驗與互動平臺、客戶交流與諮詢平臺，實現線上線下平臺對接和生態融合。四是基於金融生態實現協同發展。營造金融生態中跨界跨業合作的新模式，構建多層次新型夥伴關係。

集約化：推進經營全要素的優化配置

轉型目標：從企業級層面推進集團化、規模化資源統籌，對銀行經營全要素進行優化配置，實現流程精益、運營集中、技術整合、成本節約、效率提升、管理科學。

從發展緊迫性看，必須向內挖潛以突破增長瓶頸。建行股改上市以來，資産、負債、中間業務分別增長了3.57、3.5、13倍，但是網點和人員數量僅增長7%和21%，相應業務壓力、管理難度也成倍增長。隨著建行被納入全球系統重要性銀行，資本充足的要求進一步提高。在這些剛性約束條件下，要保持業務發展和盈利指標合理增長的難度越來越大，必須通過集約化轉向內涵式發展。

從現實必要性看，只有集約化才能使“大象跳舞”。作為一家資産超過20萬億元、員工30多萬人、業務範圍覆蓋幾乎所有金融領域、機構遍佈海內外的大型銀行集團，要實現運營順暢、管理高效並不容易，確實就像讓大象跳舞一樣困難。像令人困擾的“大企業病”問題，建設銀行也同樣存在，而且在一些領域還相當嚴重。從集約化入手，打通不同條線、機構、層級、業務之間的壁壘，在企業級層面進行經營全要素的優化配置，形成集中高效的運作機制，是矯治“大企業病”的關鍵。

圍繞“集約化”目標，建行推進五大實踐活動。一是流程銀行再造。流程再造是推進集約化的基本手段。建設銀行按照客戶導向、全局導向、效率導向和協同導向，梳理重檢流程，縮短流程鏈條、減少繁冗環節、精簡審批事項，以實現最快反應、最準判斷、最優服務和最佳績效。二是功能集中整合。建行對分散在多個省市的25個中心進行了整合，組建了客戶服務中心、業務處理中心、託管運營中心、單證中心、反洗錢中心。推進集中經營，在總行層面建立資産管理、同業業務、金融市場交易3個直營中心，以及資産保全經營中心。建立集中、專業的全面風險管理體系，以統一視圖強化對綜合風險、集團風險、境內外風險的集中管控。三是打造集約處理平臺。以集中生産模式為核心、以雲生産模式為輔助，建立支援分行、子公司、海外機構的集約化運營體系。實施前後臺分離項目，打造專業的集約處理平臺，承接全行37家分行1.5萬個網點和專營機構37類業務産品的集中處理。四是節約運營成本。實施集約化轉型以來，全行成本收入比由2014年的28.9%降至2016年的26.7%（還原營改增因素），該指標在國內銀行業保持領先。五是優化資源配置。財務資源配置上，增加對戰略轉型和基礎性業務領域的資源配置，壓縮一般行政費用和基礎運營費用，騰挪出的財務資源用於支援轉型發展重點領域。資本配置上，向低資本佔用、高資本回報、輕資産的業務傾斜，實施資本精細化管理，實現了表內外加權風險資産增速大幅低於業務增速。人力資源配置方面，通過科學定編、定崗、定員，精簡壓縮機關和中後臺人員，提高直接創造價值的基層一線人員佔比，將集約化釋放出來的人員向經營部門配置。

創新型：打造創新驅動的強力引擎

轉型目標：加快由規模驅動向創新驅動轉型，完善創新系統規劃、強化創新能力建設、優化創新流程、健全創新容錯和激勵機制，推動全員創新、自主創新、持續創新，努力在金融産品、服務、商業模式上引領創新。

從宏觀大勢看，中國經濟新一輪創新週期已經開啟；從建行自身看，創新體系建設是當前最緊迫的任務。在經濟轉型升級大格局下，建行必須加緊向以創新驅動的“熊彼特式增長”轉型。目前這方面還存在明顯差距，包括創新的系統性規劃不夠、創新能力不足、産品創新跟不上市場變化和客戶要求，同質化、跟隨式創新多，自主創新、引領性創新少，容錯和激勵機制欠缺，員工創新積極性不足等。解決這些問題已是當務之急。

圍繞“創新型”目標，建行推進四大實踐活動。一是全面實施創新規劃。建行從2013年開始實施“産品創新三年規劃”，成立産品統籌與創新委員會，形成了“總行戰略/總行重點/分行自主/分行移植”分層次管理制度體系。二是完善創新組織體系。設立産品創新管理部，在各業務部門增設産品創新處室，組織、推動全行産品創新，協調、實施跨部門産品創新。成立8家總行級産品創新實驗室。多家分行成立專業金融創新中心，專注具體領域開展創新實踐，如：重慶對公業務創新中心、廈門對公業務創新中心、廣東科技金融中心、蘇州投貸聯金融中心等。有的分行成立科技金融創新中心、創業創新金融服務中心等，對接服務“大眾創業、萬眾創新”。三是完善創新管理機制。建立全員參與創新機制，持續舉辦“金點子”大賽，近年來累計徵集“金點子”5750條。完善産品創新考核激勵機制，將産品創新納入總行業務部門績效評價、分行績效考核體系，建立多層次、全方位的産品創新激勵評獎體系。從制度層面給予創新試錯、容錯、糾錯的空間，對於正常的創新失敗不作負面評價、不追究相關責任。四是創新成果全面轉化為生産力。2013-2016年，全行累計完成産品創新5500多項。創新帶來了顯著效益，如2016年的40個“産品創新獎”項目，共為全行貢獻經營收入379億元。

智慧型：以智慧的金融服務贏得未來

轉型目標：依託現代金融科技並融入銀行專家智慧積澱，全面提升銀行經營管理、風險管控的智慧化水準，為客戶提供更智慧的金融解決方案，使銀行服務更敏銳高效、安全可靠。

探索“未來銀行”模式。大數據、雲計算、生物識別、語言處理、人工智慧、區塊鏈等技術的運用，將潛移默化地改變未來金融的模式和規則。從趨勢看，基礎性的金融服務將逐步被智慧櫃員機、智慧客服等智慧設備替代，部分知識密集的業務也將被具備機器學習、分析決策功能的金融技術所取代。區塊鏈等技術運用帶來“去中心化”等效應，甚至可能對金融業帶來顛覆性的影響。跟進金融科技的發展前沿，探索“未來銀行”模式並適度超前佈局，對於大型銀行來説尤為重要。

讓銀行服務“聰明”起來。當前，一些從事網際網路金融的企業在前沿金融科技探索運用方面已經走在前面，部分領域遠遠領先於傳統大型銀行。大型銀行要加快跟進，有些技術可以備而不用，但必須有超前的研究。同時，大型銀行要充分發揮自身在數據積累、專家資源方面的獨特優勢，與現代金融科技有機結合起來，快速提升銀行在客戶洞察、商機捕捉、業務決策、風險管控等方面的智慧化水準。

圍繞“智慧型”目標，建行推進四大實踐活動。一是搭建企業級技術基礎架構。近年來，制定全行大數據規劃、建立集中的大數據研發中心，形成了企業級數據規範和企業資訊多維視圖。完成了“新一代核心繫統”建設，為智慧銀行建設提供了高水準、企業級的IT支撐平臺。二是推動渠道服務智慧化。櫃檯人工服務逐步向ATM、VTM、STM、智慧銀行和機器人服務遷移。實施“移動優先”戰略，目前，自助設備和電子銀行、手機銀行的賬務性交易的數量已達到97%。網路智慧客服“小微”累計服務用戶超過19億人次，每天服務用戶400萬人次，自動應答量是人工客服量的2倍。智慧櫃員機投放4.3萬台，替代了3萬餘名櫃員的工作量。三是商機洞察和産品推送智慧化。比如，在信用卡客戶拓展項目中，基於數據挖掘和智慧判斷，導入預審批客戶3580萬人，促進信用卡客戶結構不斷優化，年輕客戶佔比達到47%。四是風險管理“機控”能力提升。比如，授信監測中通過系統自動篩選疑似風險客戶，發佈預警提示。信用卡業務中，在業內率先搭建了企業級智慧反欺詐管理平臺，對於每日千萬級的海量交易，能夠在30毫秒以內快速識別欺詐。2016年，防範堵截欺詐金額近20億元。

認知體會：轉型中的“大智慧”

轉型不是個新話題，而建設銀行的這次轉型又不同於以往。其一，這是在中國經濟進入新常態、改革進入“深水區”的大背景下，中國大型商業銀行開啟深刻變革、推動整體轉型的一次先行探索，其複雜性、挑戰性不言而喻。其二，從建行自身看，這是第一次自覺主動的轉型。過去大型銀行每次轉型，都是中央確定了總體政策方略，建行在此基礎上開展探索創新，因此主要還是作為具體的執行者。2005年股改上市後，建行成為嚴格意義上的市場化主體。這次轉型是市場化的自主行為，是建行基於現代公司治理機製作出的商業化決策。在轉型的過程中，一個很深刻的體會，就是對於轉型的認知要有“大智慧”，上下同欲、上兵伐謀、守正出新、以人為本、和合共生，這樣建行一定會在2020年達到預期的轉型目標。

上下同欲。轉型先轉觀念，凝聚共識對於一家大型銀行成功轉型至關重要。建設銀行轉型規劃的起草經過反覆研討醞釀，先後修改了100多稿，廣泛匯聚了全行的智慧。各業務條線制訂轉型具體實施方案中，將頂層設計和基層創新緊密結合，很多思路、做法乃至具體舉措都來源於基層實踐。因此，全行上下在轉型中做到了認識一致、方向一致，形成了最大公約數、凝聚了最大的合力，使得轉型千頭萬緒的工作得以協同有序順利推進。

上兵伐謀。這次轉型著眼于長遠和大局，不爭一城一地的得失。比如，建行率先要求各分行季末年末不衝時點，轉向實施“大資産大負債”策略，跳出存款抓客戶、抓賬戶、抓全量資金經營，跳出貸款抓優質資産、抓綜合性投融資服務。雖然短期內可能丟掉一些市場份額，但是從長遠發展和全局看，贏得了轉型主動、搶到了戰略先機。實際上，多下功夫把轉型的基礎打好了，業務經營指標只要稍一發力就上去了，完全不需要擔心。《道德經》中有句名言：“夫唯不爭,故天下莫能與之爭”，講的就是這個道理。

守正出新。商業銀行無論如何轉型創新，都不能背離金融的內在規律，也不能改變金融作為服務業的本質屬性。堅持植根于實體經濟，堅持按銀行的規律辦銀行、一心一意辦銀行，才能確保轉型發展不偏離正確方向，才能做到行穩致遠。這也正是建行文化一直倡導的“善建者行，成其久遠”的理念。同時，身處大變革時代，銀行必須勇於和敏于求變、敢於和善於創新，把創新作為破解難題的關鍵一招。敢為人先的創新精神作為建行的重要文化基因，在60多年發展歷程中發揮了重要作用，在這次轉型中也得到了進一步彰顯。

以人為本。建設銀行把員工視為最寶貴的財富，著力將人本理念融入到經營管理各項工作中。戰略轉型中突出了人的因素，把人力資源管理的轉型擺在重要位置，著力優化人力資源結構，改革人才選拔聘任機制，啟動“213人才工程”“國際化人才千人計劃”，完善人力資源考核激勵機制。特別是將薪酬、培訓等資源向一線員工傾斜，後臺集約化、智慧設備釋放出來的櫃面人員經過專業培訓後走上了新的崗位。以人為本的文化使得全行在轉型變革中，始終保持強大的凝聚力和向心力。

和合共生。金融的本質是融通，金融與實體經濟之間，銀行與客戶、合作者和其他利益相關者之間，不應該是“零和博弈”、粗暴瓜分利潤的關係，而應該回歸到共生共榮、協同發展的狀態。這種“夥伴式關係”是構建和諧金融生態、實現經濟金融可持續發展的基點。金融轉型和創新如果偏離了這個基點，最終必然是誤入歧途。從這個意義上講，西方有識之士在反思金融危機的教訓、探索金融轉型該何去何從時，也可以從中國“和合共生”的傳統智慧中得到有益啟示。