近日，經中國建設銀行董事長王洪章簽名授權，哈佛大學正式將建行轉型發展成果納入哈佛商學院全球商界精英培訓教學案例庫。

業內評價認為，作為國內首家正式入選哈佛商學院案例庫的銀行，建行以大象般的體量優雅地轉身，輕盈地奔跑，給中國銀行業帶來了一抹驚艷。

贏主動：下好改革“先手棋”

“建行轉型是適應大勢、順勢而為的一次自覺主動的轉型，是基於現代公司治理機制做出的商業化決策，其複雜性、挑戰性不言而喻。”王洪章説。

近年來，伴隨國內外經濟形勢的巨大變化以及新技術革命帶來的巨大影響，中國銀行業發展面臨前所未有的挑戰。具體到建行，先行改革的紅利已基本耗盡，傳統經營管理方式已經無法適應新的發展需求。在這樣的大背景下，轉型成為建行應對挑戰、突破瓶頸的不二選擇。

因勢謀變需要更高的視野，也需要巨大的決心。從2012年起，建行就積極探索發展轉型路徑，尋找發展新優勢。建行有關負責人告訴記者，建行的轉型突出以客戶為中心、以市場為導向，定位於國內最佳、國際一流的目標，著眼于打造最具價值創造力的銀行。在具體實施路徑上，採取綜合性、多功能、集約化、創新型、智慧型“五位一體”協同推進的整體轉型策略。其中，綜合性轉型致力於成為客戶綜合金融方案的提供者；多功能轉型的目標是營建以金融生態圈為重點的多功能平臺；集約化轉型的目標是推進經營全要素的優化配置；創新型轉型旨在打造創新驅動的強力引擎；智慧型轉型旨在以智慧金融服務贏得未來。

目前，建行轉型已經棋至中盤，五大轉型穩步推進，轉型先手棋為全行發展贏得主動。統計顯示，2016年，在撥備覆蓋率保持穩定、不良貸款額和不良貸款率“雙降”的基礎上，全行實現凈利潤2323.89億元，增長1.53%；集團總資産達到20.96萬億元，增長14.25%；平均資産回報率和平均股東權益回報率分別為1.18%和15.44%，各項業務穩中向好，穩中見強，核心指標和市值排名處於同業前列。

王洪章表示，追溯過往，在中國銀行業的歷次改革轉型浪潮中，建行始終勇立潮頭、敢為人先。正是這種精神幫助建行在中國經濟發展歷程及金融改革的關鍵節點上屢屢走在前列，贏得發展新空間。

選路徑：定位系統性工程

對於企業來説，轉型並不是簡單的事，每一次轉型都意味著要打破舊有規則，解決新困擾、新問題。可以説，定位是否精準關乎轉型成敗。

建行對自己的轉型定位是全面的系統性工程，即要堅持“五位一體”協同推進的整體轉型路徑。

“隨著經濟轉型升級和金融市場改革開放，客戶金融需求呈現出多樣化、複雜化、專業化、定制化的特點。”建行相關負責人告訴記者，以客戶融資為例，2008年至2016年，人民幣和外幣貸款在社會融資規模中的佔比由75%下降到69%，企業債和股票融資佔比由13%上升到25%。需求端的變化，要求銀行在金融服務供給端作出調整。

同時，商業銀行經過長期發展積累起龐大的客戶資源、數據資源、渠道資源和技術資源。根據企業資源理論，這些具有通用性的資源往往由於未被充分利用而成為“剩餘資源”。通過綜合性經營，建行在集團層面將這些資源更有效、更充分地統籌利用起來，更加有效地滿足客戶需求，並在同業競爭中獲取比較優勢。

經過綜合性經營的探索實踐，2015年以來，建行先後完成銀團貸款、內保外貸、項目融資、並購貸款、境外發債等海外項目222個，簽約金額551億美元，儲備項目450個；建立起統籌表內外、全渠道、全産品的經營管理機制以及大資産大負債運營機制；建立資金、財務、信貸等資源在集團內統籌配置的機制，形成整體聯動。

在建行看來，未來的金融服務可能不再特指金融機構的行為，而會逐步轉變為一種基礎功能。人們可能感受不到銀行的“物理存在”，但銀行提供的多功能金融服務卻如同空氣和水一樣無處不在，融入人們日常的生産生活中。因此，立足自身優勢提前佈局金融生態是大型銀行功能轉型的必然選擇。

建行認為，不能簡單地“做減法”、撤網點，而要對網點實行“三綜合”改造、授權調整和轉型“賦能”，將其打造成為産品展示與銷售平臺、客戶體驗與互動平臺、客戶交流與諮詢平臺，實現線上線下平臺對接和生態融合。得益於這一思路，目前全行1.5萬個網點中99%的網點、95%的櫃員能夠“一站式”為客戶提供對公對私綜合性服務。

聚共識：“上下同欲”的智慧

王洪章認為，建行的轉型之所以成功，最關鍵的要素就是通過“上下同欲”“上兵伐謀”“守正出新”“以人為本”“和合共生”的思想體系，將“共識”二字貫穿轉型發展的全過程中。

所謂“上下同欲”即先轉變觀念，凝聚共識。建行轉型規劃經過反覆研討醞釀，先後修改了100多稿，廣泛匯聚了全行的智慧。因此，全行上下在轉型中做到了認識一致、方向一致，凝聚了最大的合力，使千頭萬緒的工作協同有序推進。

所謂“上兵伐謀”即著眼長遠，不爭一城一地的得失。比如，建行在業內率先要求各分行季末年末不衝時點，瞄準“大資産大負債”策略，跳出存款抓客戶、抓賬戶，跳出貸款抓優質資産、抓綜合性投融資服務。這樣做雖然會導致短期內流失一些市場份額，但從長遠來看無疑贏得了轉型主動權和戰略先機。

所謂“守正出新”即不能背離金融的內在規律，不能改變金融作為服務業的本質屬性。身處大變革時代，銀行必須勇於和敏于求變、敢於和善於創新，但無論如何都不能背離銀行的本質。只有堅持植根于實體經濟，堅持按銀行的規律辦銀行，才能確保轉型發展不偏離正確方向，才能做到行穩致遠。

所謂“以人為本”即把人力資源管理轉型擺在更加重要的位置上，著力優化人力資源結構，改革人才選拔聘任機制，特別是要將薪酬、培訓等資源向一線員工傾斜。

所謂“和合共生”即抓住金融“融通”的本質。金融與實體經濟之間，銀行與客戶、合作者和其他利益相關者之間不應該是“零和博弈”、粗暴瓜分利潤的關係，而應該回歸到共生共榮、協同發展的狀態。秉承這一思路，建行在轉型過程中逐步與客戶、合作者和其他利益相關者建立夥伴式關係，努力構建起和諧健康的金融生態。