“我們可能還在灰犀牛背上狂歡。今天，我們必須有強烈的危機意識，一定要認識到我們正站在發展和衰落的關口，面臨著艱難的選擇”。

五一節後的第一個工作日（5月2日），建設銀行召開普惠金融戰略啟動大會，正式宣佈實施“雙小”（小行業、小企業）戰略，將普惠金融確定為總行的業務發展戰略，明確市場定位、業務方向，著力全面佈局。

這場啟動大會可謂聲勢浩大，建行董事長田國立、行長王祖繼、副行長章更生出席併發表講話，建行總行各部門負責人、各省一級分行主要負責人、多地區分支行主要負責人分別通過參加主會場會議，或是觀看電視直播等方式參加大會。

尤為值得注意的是，會上，田國立發表了超50分鐘的講話，深入分析了當前銀行業（尤其是國有大行）所面臨的經營挑戰、銀行踐行普惠金融的發展方向，以及建行自身實施普惠金融戰略的具體“打法”，金句頻出，不時脫稿即興發揮，內容務實中肯。

儘管四大國有銀行均已成立普惠金融事業部，並將其作為一項政治任務和社會責任，下大力氣發展涉及小微、雙創、扶貧、涉農等領域的普惠金融。但據券商中國記者了解到，建行是去年四大行中唯一一家達到央行普惠金融最高激勵目標的大行，在今年年初實行的普惠金融定向降準中，建行降準1.5個百分點（其他三家大行為0.5個百分點），釋放的存款準備金超2000億；建行也是大行中首家明確將普惠金融上升到全行未來戰略發展高度的銀行。

大行的現狀：坐在灰犀牛背上狂歡

在田國立看來，將普惠金融上升為銀行發展戰略來舉全行之力推進，不僅是因為普惠金融是新時代一項重要的政治任務和大行責任擔當，也是國有大行面對當下宏觀經濟轉型過程中的順勢而為。

田國立表示，上世紀90年代中期，建行契合於短缺經濟下大規模經濟建設的時代背景，在向商業銀行轉軌的過程中尋找新定位、謀定新戰略，在優勢比較中提出實施以依託大行業、大企業為核心的“雙大”經營戰略。該戰略的實施成為推動建行繁榮發展的立行之本，成就了建設銀行20多年的輝煌。

然而，現在國際國內經濟形勢已發生了巨大的變化，經濟金融格局也不斷改變，中國經濟由投資拉動向消費驅動轉變已經成型，經濟結構調整和動能轉換帶來了市場新變化，在網際網路和高科技發展的推動之下，市場資源配置方式在很多領域發生了顛覆性改變。在此背景之下，建行的傳統優勢正在被蠶食或者消失。

對於未來經濟發展的趨勢，田國立作出了四方面的重點分析：

第一，國民經濟投資拉動的格局正在發生演變，固定資産投資的邊際收益率近幾年不斷下降，在高儲蓄率的背景下，消費驅動是經濟增長的必然選擇。

在此背景下，對大行來説，伴隨著投資拉動的動能衰減和消費時代的到來，我們依賴的傳統的大型基礎設施建設項目明顯減少，且持續産生的增量有限，房地産業也已發展到一定地步，餘地可判。

大企業在市場中的地位在一定時期內雖然會持續保持，但對我們來説，銀行同業競爭和企業自身經營管理能力的提高，以及利率市場化和金融脫媒，意味著收益空間會不斷地快速收窄。今年，財政部出臺了23號文，規範金融企業對地方政府和國有企業投融資行為，共同防範和化解地方政府債務風險，商業銀行傳統的政府信用業務再次受到較大衝擊。

第二，金融新生業態在網際網路技術的催生下快速誕生與迭代，其金融科技的應用能力和數據的運用能力，使其快速介入與顛覆，新業態新模式對傳統銀行業務的衝擊很大，對我們來説“消失的銀行”絕不是危言聳聽。

第三，目前實體經濟與虛擬經濟的關係出現嚴重偏差。我們計量的黃金比例關係是16.7：1，現狀是1:30左右。而虛擬經濟主要包括房地産和金融，在國民經濟校正過程中，實體經濟呈現生機，而雙小戰略是支援實體的金融服務，正逢其時。可以預見，未來市場的快速成長，將更多地依賴於無數實體經濟的新興主體和成長主體。

第四，大型銀行的競爭主要是體系型競爭，過去更多依賴同質化量級對抗，而未來，能夠勝出者一定是戰略性差異化競爭者。

“我們應該認識到，大趨勢有時是很殘酷的，我們做’大’的業務已經習慣了，當大的風險向我們投放了陰影，當一場危機正一步步走來，毫不誇張地説，我們可能還在灰犀牛背上狂歡。今天，我們必須有強烈的危機意識，一定要認識到我們正站在發展和衰落的關口，面臨著艱難的選擇。”田國立説。

從“雙大戰略”到“雙小戰略”

正是基於上述銀行業外部現狀的分析，田國立表示，在新的時代背景下，應該面向藍海、面向大眾、面向草根，在鞏固好傳統優勢的同時做出戰略調整。

為此，建行正式對外提出普惠金融戰略行動計劃——即迅速實施“雙小”戰略。用“雙小”與“住房租賃”、“金融科技”相互形成戰略支援。——用“雙小”連接和承接“雙大”，用住房租賃連接和承接住房按揭，用金融科技連接和承接對公對私業務。

田國立強調，“雙小”戰略指小行業、小企業 。

這個小行業，是指行業細分行業演進狀態下的小行業，是細分市場基礎上的小行業，這是專業化精細化的結果，並不是説是容量小的行業，因此並不代表小眾市場，而是大眾市場。

而小企業，是指海量的小微企業和個體工商戶等市場主體，這裡面既有與大眾生活息息相關的，也有代表未來社會發展趨勢創新的，還有圍繞鄉村振興戰略的新型農業經營主體等，這些目前相對弱勢的企業是沒有被金融滿足的領域，但這裡面商機巨大。

“從最近的中興事件，以及我此前對中小企業的接觸讓我認識到，高科技的未來其實是掌握在中小企業手中，而不是大公司。未來的金融，必將是得草根者得天下。不過，向“雙小”轉移是戰略側重點的轉移，而並非放棄“雙大”優勢，而是西瓜芝麻一起撿。“田國立説。

發展普惠金融靠什麼？平臺、數據最關鍵

在當天的大會上，田國立也談了自己對於銀行應如何發展普惠金融的看法。在他來看，普惠金融戰略的落腳點和實施核心就是平臺經營、數據經營，以金融科技為支撐，由單一提供金融産品到搭建外部交互開放、內部充分整合的平臺，進而為市場和客戶服務，增強客戶粘性和認同，産生流量和交易，拓廣拓深經營空間和未來市場。

田國立稱，“雙小”戰略與“雙大”的根本不同還在於平臺建設。“雙大”更多是個性化服務，而“雙小”則在於平臺上的資源整合。要以金融科技應用為支撐，通過客戶聚合、場景接入、數據整合，輸出産品，實現服務。

“這個平臺一定是開放的，將普惠客群、銀行同業、地方政府、核心企業、第三方服務機構等均遷入到普惠金融平臺上來，‘多位一體’，實時交互。要融入客戶生産生活場景，與住房、購車、餐飲、出行等服務應用連接，挖掘潛在商機。”田國立説，平臺可以集聚客群，經營“內容”，生成“流量”，從而實現數據的積累，再把數據作為一種資産來經營，創造更豐富的內容，進一步增強客戶粘性，産生更多的流量，實現良性迴圈。

不過，開放式平臺的應用離不開大數據的支撐。田國立説，普惠金融平臺的載體是跨越各種終端設備的，後臺支撐的是全方位打通的系統，以及開放式接入的各類數據及數據挖掘應用。用戶無論在任何時間、任何地點、以任何方式接入平臺，均能實現客戶資訊同步整合，整合管理。平臺內沉澱積累的數據資訊是未來建設銀行的重要資産，支援客戶精準行銷、産品創新優化、精細風險管控、客戶維護與價值創造、流程效率改進等多維功能。

建行如何落實普惠金融戰略

田國立表示，建行普惠金融業務發展已初步形成規模化態勢。普惠金融戰略確定後，要迅速業務擴面，産品連線，要全行做起來，建立一套適應普惠金融戰略實施的責任機制與政策體系。

一是建立適合的業務經營機制。加強與普惠各類市場客戶的銜接，強化中後臺支援保障，深化客戶關係管理。

去年，建行成立普惠金融事業部，搭建“三級”垂直組織架構，落實“五專”機制，將普惠金融服務機構向一、二級分行以及縣域、鄉鎮延伸，全部37家一級分行、超過120家二級分行設立普惠金融事業部，110家網點升級成為普惠金融特色支行。

對此，田國立強調，目前，總行、分行、支行“三級”普惠金融垂直組織架構已經形成，但是要注意，機構設置不能停留在掛牌上。總行已責成有關部門近期下發文件，明確職責和經營定位，強化責任落地，確保建立結構完整、職責清晰的普惠金融組織架構體系。

二是充分整合人力資源。金融科技的發展節省了大量櫃檯工作人員。而普惠金融客戶群體分佈廣泛，且多紮根在基層，因此，前端行銷渠道要鋪開，正可充分借力網點人員的釋放，提高複合型客戶服務能力。

三是配置戰略資源，形成發展合力。在落實銀保監會“五專”（專門的綜合服務機制、統計核算機制、風險管理機制、資源配置機制、考核評價機制）經營機制的基礎上，形成相對完整的普惠金融政策體系。

首先是專項配置普惠金融貸款規模，各行不得擠佔挪用，對超出分行規模部分，總行要統一調度，有效配置，要強化考核約束，按季對用不完的規模及時收回。

其次建立起符合普惠金融業務特點的專項績效考核制度，橫向考核方面，將普惠金融業務納入協同部門進行共擔考核；縱向考核方面，要加大“普惠金融”在一級分行KPI中的考核權重。同時，考核導向上要向平臺建設傾斜，總行各部門、省市分行一把手，要多使用平臺，多連數據，多拓客戶。

“能不能運用網際網路思維，能不能迅速把普惠金融抓出成效是衡量各位一把手具有現代銀行的領導素質和責任心的重要指標。不僅是年輕的員工，老員工也要抓緊學習，跟上網際網路時代發展的潮流。”田國立説。

四是加強風控管理，確保業務高品質發展。田國立表示，做好風控工作，需要換一種打法，過去傳統的那套小企業信貸風險管理方式實踐證明是控制不了風險的。銀行傳統的信貸風險管理方式——貸前審查和貸中管理，一直是不能有效實施的難題。“雙小”戰略面對成千上萬的客戶，沒有大數據技術及新一代系統應用就是一句空話。大數據和網際網路、智慧技術提供了零售業務新的風控技術的條件。事實上我們的平臺建設才是解決風險管控全過程的有效途徑。我們將與“信用中國”等內外部資訊平臺對接，在場景服務中全面收集各類資訊。