普惠金融是未來發展的一片藍海，對金融機構而言，不僅僅是一項社會責任，也是難得的戰略機遇。如何以普惠金融助力實體經濟，如何讓金融業的發展成果惠及全體人民，是建設銀行作為國有大行在發展過程中始終思考和實踐的第一要務。

曾經以依託大行業、大企業為核心的“雙大”經營戰略發展起來的建設銀行于2018年5月2日在北京召開普惠金融戰略啟動大會，建設銀行董事長田國立宣佈集全行之力向普惠金融轉型，實施針對小行業、小企業的“雙小”戰略。用“雙小”與“住房租賃”“金融科技”相互形成戰略支援。用“雙小”連接和承接“雙大”，用住房租賃連接住房按揭，用金融科技承接公、私業務。成為明確將普惠金融上升到全行未來戰略發展高度的大型商業銀行。

踐行普惠金融初見成效

近年來，建設銀行全面發力普惠金融，在經營體制機制建設、産品服務創新、科技手段運用、服務平臺搭建等方面持續創新，成效顯著，形成了普惠金融戰略化發展的良好條件。

2016年6月，建設銀行推行“小微快貸”，根據不同的客戶類型和需求場景，形成多個子産品體系。發揮機構網路優勢，將營業網點打造為集小微企業客戶行銷、産品推薦、業務辦理等為一體的綜合化金融服務平臺，一定程度上緩解了小微企業融資難、融資貴的困境。

2017年4月，建設銀行在總行管理層設立普惠金融發展委員會，負責統籌和推進全行普惠金融業務；同時設立普惠金融事業部，牽頭完善與普惠金融重點服務對象相適應的管理機制、業務模式、産品服務和技術支撐體系。持續將普惠金融機構向一、二級分行以及縣域、鄉鎮延伸，全部37家一集分行、超過120家二級分行設立普惠金融事業部，110家網點升級成為普惠金融特色支行。

截至2017年底，建設銀行年度小微企業貸款新增1600億元，連續7年完成“三個不低於”監管要求，累計為超過130萬戶小微企業提供約5.9萬億元信貸資金支援，服務客戶總量及新增均領跑全行業。

2018年初，在普惠金融定向降準中，建設銀行降準1.5個百分點（其他三大行降準0.5個百分點），成為四大行中達到普惠金融最高激勵目標的銀行。

打造普惠金融典型樣本

隨著金融格局的改變及新興市場業態的出現，大型國有銀行的傳統優勢正在被蠶食或者消失，過去的競爭更多地依賴同質化量級對抗，而未來，能勝出的一定是戰略性差異化競爭者。建設銀行急需為普惠金融服務注入新動能，把握已形成的先發優勢，開闢普惠金融的可持續健康發展之路，打造國有大型銀行普惠金融的典型樣本。

第一，借力金融科技，為普惠金融插上數字翅膀。阿里巴巴集團螞蟻金服的支付寶和騰訊旗下的微信支付形成了大陸移動支付市場的雙寡頭格局，並逐步向港澳臺、東南亞等地區滲透。其特點就是依託網際網路金融平臺，利用大數據、雲計算等新興技術，使用戶具有平等的金融服務可獲得性，具有成本低、效率高、覆蓋廣的優勢。

以此為鑒，一方面，建設銀行可繼續推進智慧網點化轉型，對STM（超級櫃檯）、移動行銷Pad、回單印表機等設備進行功能整合和流程優化，減少客戶等候時長，增加交易流暢性，優化客戶業務體驗；另一方面，結合大數據技術，制定客戶精準畫像，打通客戶識別體系、行銷規制管理、策略數據下發等關鍵環節，實現精準行銷，滿足客戶多元化金融需求，為客戶提供差異化服務和個性化産品。

    第二，加強金融合作，拓寬普惠金融服務渠道。通過分析普惠金融的國際實踐、國內探索，總結出以合作方式實現拓寬普惠金融服務渠道的方法大致可分為以下三種。一是與其他實體門店跨界聯動，在技術、資本、資訊和業務等方面深化交流協作，擴大“無機構”模式的服務範圍。二是由政府或者銀行負責發展、培育自助小組。小組成員不直接與金融機構發生資金往來，而是通過自願儲蓄建立小組資金，再以小組名義存入銀行，之後銀行以存款1-4倍的規模，向小組成員發放無抵押貸款，且放貸也以小組名義進行。三是建立銀行間開放合作平臺。通過與擁有區域網點優勢的城商行、農信及村鎮銀行合作，形成涵蓋支付結算、融資服務、財務管理等的網際網路金融和線下金融相結合的完整服務體系。

第三，強化金融管理，降低普惠金融業務風險。一方面，搭建完整的內部管理架構，重視全面風險管理，確保操作依法合規，並視具體情況對分支機構進行差異化轉授權。具體而言，實行單獨的風險管理架構、單獨的風險偏好、單獨的風險政策、單獨的風險限額、單獨的風險資訊系統和單獨的風險計量工具，以形成區別於其他客戶和業務的專門風險管理體系；同時，創新風險管理手段，多應用貸款保險、資産證券化等新型手段來降低普惠金融業務風險。另一方面，統籌整合可利用資源，包括附屬公司，充分考慮普惠金融與其他業務的關聯，交叉利用共用資源。