建設銀行：穩中迎變，從容不迫地追趕時代

2008年以來，國內外金融業情勢正在朝向前所未有的複雜局面變化。 

一方面金融改革壓力下，利率市場化節奏加速、金融脫媒趨勢顯現，正在給傳統商業銀行的應對提出前所未有的挑戰，另一方面，國際市場中金融業、銀行業低估值時代降臨，民生金融、三農金融的呈現出了巨大需求，又為銀行業帶來了空前絕後的機遇。

在這樣的背景下，變革與創新正在成為銀行業的主題詞，誰能夠抓住機遇應對挑戰，誰將在下一個經濟週期開啟之時，佔滿優勢。 

素以穩健經營見長的建設銀行，並未憂懼變革，近年來建行繼續秉持一貫的穩健經營風格，同時推進一系列舉措，採取了迎接變革的姿態，使其在追趕時代腳步中顯得從容不迫。 

經營變革，走在轉型潮頭 

2005年10月27日，作為中央確定的改制試點單位，建行在香港掛牌上市，成為四家大型國有商業銀行中首家上市的銀行。 

建設銀行因建設而生，因改革而興，已經由當初一個管理監督國家基建資金、辦理基建撥款的專業銀行，發展成一家資産規模位居全球銀行前列的大型商業銀行。 

截至2012年6月末，建行資産規模達到13.51萬億元，是上市前的近3倍；不良貸款率1.00%，比2005年末下降2.84個百分點。年化平均資産回報率達到1.65%，平均股本回報率達到24.56%，處於國際領先水準； 

隨著中國經濟結構和金融業態的變化，對銀行業也提出變革與創新要求。而一直以來建行對銀行經營轉型的探索，使其也走在了行業的前列。 

股改上市後，建行實施了經營轉型，包括大力發展零售業務，努力改進盈利模式，積極探索綜合化經營，加快拓展海外業務。 

近年來，建行的經營轉型效果逐步顯現，一是中間業務快速增長，非利差收入佔比明顯提高。截至2011年末，手續費及佣金收入849.94億元，股改上市以來年均增速超過60%，在營業收入中佔比21.91%，比2005年末提高了13.54個百分點。 

二是業務結構和收入結構日益多元化。投資銀行、基金、信託、租賃和保險業務穩步發展。 

三是産品和服務綜合行銷能力和價值創造力顯著提高。從提供傳統的單一存貸匯業務發展到提供多功能、高附加值産品組合，從單一機構行銷發展到基金、信託、保險、租賃等整體聯動行銷。 

四是多渠道互補聯動效率顯著提高。截至2011年末，全行營業機構數量達到13581家；個人網上銀行、手機銀行等電子銀行客戶數量達到1.3億戶，電子銀行與櫃面交易量之比達到206.72%；電話銀行客戶數達到9621萬戶。 

“為進一步深化結構調整和發展方式轉變，建設銀行將繼續大力推進業務發展和經營管理的全面轉型。首先，進一步推動業務結構調整。其次，進一步推動經營管理轉型。”王洪章此前撰文指出。 

試水綜合化經營 持股保險公司 

2012年7月27日，建信人壽保險有限公司（“建信人壽”）的增資申請獲得相關部門批准，標誌著建信人壽新一輪增資及引進投資者工作完成。 

從公佈的數據來看，建信人壽的股權結構為：建設銀行（51%）、中國人壽（台灣），（19.90%）、社保基金（14.27%）、建銀投資（5.08%）、上海錦江國際投資管理有限公司（4.90%）和上海華旭投資有限公司（4.85%）。 

自此，建行在四大行中率先控股壽險公司，建行推進綜合化經營的進程再度前移。 

截至6月末，建行已擁有境內外8家經營性子公司和20家村鎮銀行，經營橫跨境內、境外市場，業務覆蓋基金、租賃、信託、保險、投資銀行等多個行業。 

其中，服務於縣域小微企業和“三農”客戶的村鎮銀行貸款餘額達53億元，涉農貸款佔比91.6%。 

而由此帶來的經營協同效應，也在逐步顯現。 

數據顯示，截至2012年6月末，建行子公司資産規模已達到2454億元，較上年新增資464億元。上半年實現凈利潤11.53億元，均較往年穩步提升。子公司在所屬行業也取得了一定市場地位。 

目前，從行業競爭力來看，以建行為依託的其他金融業務實現了較快速增長，建信信託三年管理資産規模增長38倍，已躋身行業前八；建信人壽收購整合剛剛一年，即進入行業前二十名。 

“開展基金、租賃、信託、財富與資産管理等各種金融業務，推進投資銀行、電子銀行、私人銀行和個貸中心等建設，能夠有效降低資本消耗、分散經營風險、改善收入結構、提升營利能力。”建行董事長王洪章撰文指出。 

在目前，建行在四大行中獨家擁有信託牌照，率先控股壽險公司，基金、租賃公司也屬首批設立，綜合化金融功能已基本健全。 

而隨著業務綜合化的框架的建立，管理上的挑戰也隨之而來。對此建行內部曾提出，成立股權投資與戰略合作部，綜合協調子公司貫徹集團管理意圖；落實並表監管要求，初步開展集團管理和並表管理相關工作，出臺子公司管理政策制度；戰略協同穩步推進,子公司與業務部門初步建立對口關係等舉措提高子公司管理的有效性。 

國際化發力 捕捉海外佈局良機 

金融危機以來，中國商業銀行在國際化經營的道路上一直躍躍欲試，其中不乏成功的並購與擴張案例，而這其中也出現了建行的身影。 

早在2006年12月，建設銀行以1.32倍市凈率成功收購美國銀行（亞洲）全部股份，並更名為建行亞洲，快速搭建起建行海外最大的零售業務平臺。 

2009年，完成對建行亞洲8億美元的注資，使其資本金實力大大增強。短短幾年間，由一家當初僅有14家零售網點，資産490億港幣，擁有750名員工的本地小型銀行，發展成為一家在港澳地區擁有50家分行，資産超過1300億港幣，接近2,000名員工的中型銀行。 

截至2011年底，建行亞洲總資産1349億港元，當年實現凈利潤6.1億港幣。 

2009年10月，建行亞洲以0.45倍市凈率購入美國國際信貸（香港）有限公司（AIGF）全部股份。這次收購為建行亞洲帶來了一個成熟的信用卡業務系統和超過50萬個信用卡客戶，建行亞洲的個人貸款資産增加24%，極大地優化了原有的貸款組合，併為與亞洲區最大的保險公司AIA的合作帶來機會。

通過收購AIGF使建行亞洲的信用卡業務實現了從“無”到“有”，並以低於預期的成本支出，提前五年左右的時間完成了港澳地區信用卡業務佈局。 

2005年建行股改上市，成功引入戰略投資者-美國銀行，截至2011年，與美國銀行共開展了102個戰略合作項目，10期赴美跟崗培訓（有124名中高級管理人員參加），以及300多個經驗分享項目和短期培訓項目。2011年，成功完成與美國銀行戰略協助協議續簽工作，將戰略協助期限延長至2016年。 

今年，建行首次與美國銀行開展業務合作，計劃在私人銀行財富管理等領域共用資源，實現客戶利益最大化和我行與美國銀行的雙贏。 

根據計劃，兩大銀行計劃組織實施協助型項目2個，諮詢型項目3個，派駐專家3個，經驗分享21期，跟崗培訓2期和短期培訓3期，合計共33個項目。項目覆蓋業務範圍涵蓋了對公、零售、電子銀行、投資銀行等主要業務經營領域。 

截至2011年末，建設銀行在海外共有14家機構，包括香港、新加坡、法蘭克福等9家分行，建銀國際等3家經營性全資子公司及2家代表處，海外機構資産總額已達4,431.88億元，稅前利潤達21.09億元，較上年增長64.00%。

        多策並舉 強化風險管理水準 

股改上市以後，建行長期以來將抗風險能力作為衡量改革成功與否的重要尺規，在同業中率先建立了垂直管理、平行作業的風險管理體制，推進集中管理、異地交叉審計等一系列風險內控舉措。 

數據顯示，近年來建行不良貸款額和不良貸款率多年來持續雙降，撥備覆蓋率和資産品質在國內大銀行中保持領先地位。截至2012年6月末，建行不良貸款率較上年末下降0.09個百分點至1.00%。，撥備覆蓋率上升20.94個百分點至262.38%。顯示其全面風險管理體系基本形成。 

“近年來為優化信貸結構建行做了比較多的有效的工作。例如，從行業、區域、客戶、産品等維度進一步細化”進、保、控、壓、退“信貸政策要求，統一全行風險偏好，發揮各區域比較優勢。還通過充分運用風險限額、經濟資本等工具，細化底線和審批指引、明確信貸準入退出標準，從源頭對風險進行主動的選擇和取捨。”建行某分行負責人説。 

據建行介紹，2011年，建行實現主動信貸退出1037億元（非不良貸款），騰挪出信貸資源用於培育新的利潤增長點，進一步鞏固其基礎設施貸款、個人住房貸款市場領先地位，使小企業、民生、涉農、信用卡等新興業務領域得到快速發展。 

為提高風險的監測、預警和應對能力，今年以來，建行曾多次提出，依託授信業務監測系統和對公預警客戶跟蹤管理系統等平臺，逐步建立起覆蓋全流程的風險監控體系，對民間高息借貸、鋼貿類客戶、造船業、擔保機構等高風險領域下發預警提示，提前主動化解風險。 

目前，建行實施新資本協議總體規劃各個項目建設基本完成，內部評級基本覆蓋全行所有客戶；已經完成了20個現有系統的改造、6個新系統的建設，組合風險管理系統、金融市場業務風險管理系統、操作風險管理資訊系統等相繼上線，已搭建起全行風險管理的綜合平臺。 

在嚴控産能過剩、政府融資平臺以及房地産行業等受關注領域。數據顯示，截至2011年末，建行全行産能過剩行業貸款餘額比上年末減少16億元，房地産開發類貸款也實現了新增五年來最低，政府融資平臺客戶數和貸款餘額正在穩步下降。 

“首先是統一了風險選擇策略，圍繞國家經濟結構調整方向和區域性發展規劃，結合本行自身優勢，制定全行信貸政策，突出管理重點，強化資本導向，提升信貸經營能力。”建行對下一階段房地産開發貸款和政府融資平臺貸款風險的防範工作出部署。 

近兩年，建行相繼獲得《亞洲風險》“2011年度中國最佳風險管理銀行”後，《亞洲銀行家》雜誌“中國最佳流動性風險管理銀行”獎項，也從側面印證了其穩健經營的思路正在得到同業的國際認可。 

著眼零售 改善小微企業融資生態 

最近，江蘇省無錫市山美國際貿易有限公司的業務異常繁忙，辦公場所一派忙碌的景象，公司進入了穩健運作和發展的軌道。然而就在幾個月以前，作為大集團海瀾之家服飾股份有限公司的上游供應商，這家勢單力薄的小企業還在因缺乏有效抵押物得不到銀行貸款支援而舉步維艱。 

“多虧了建行，適時推出‘供應貸’業務這一小企業供應鏈融資新渠道，幫我解決了燃眉之急！”山美公司負責人李總説。 

2007年，借鑒國外先進銀行經驗，建行在江蘇試點“信貸工廠”模式的小企業經營中心，並於2008年在全行範圍內推廣，幾年來已經在很多方面取得了新的突破。 

“信貸工廠”建立以後，小微企業貸款辦理時間縮短一半，客戶經理服務的客戶數量增長一倍，目前，全建行已建立244家“信貸工廠”，基本覆蓋了全國主要城市和百強縣。 

進入2012年，利率市場化極具體素，加之金融改革日益深化，對銀行而言零售業務的重要性日益凸顯。 

早在2011年初，建行就提出服務“社區金融”的理念，並明確了小微企業業務要向“零售化”和“小額化”轉型，要不斷夯實客戶基礎，重點發展小微企業業務，充分利用有限的信貸資源，支撐服務更多的小微企業客戶群體。 

在這一思路的指導下，建行針對小微企業客戶需求“短、頻、快”的特點，研發出了一批使用期限、金額、還款方式更加靈活、便利的産品。 

據介紹，目前建行的“小額貸”産品，最快當天就可完成審批和放款工作，流程簡單快捷。 

目前，建行旗下有“成長之路”和“速貸通”服務小微企業的兩大拳頭産品。目前，“速貸通”貸款餘額超過800億元，累計投放逾2000億元，累計服務客戶3萬多戶，"成長之路"貸款餘額超過4000億，累計投放逾萬億，累計服務客戶超過10萬戶。 

數據顯示，截至2012年9月底，建行小微企業客戶數超過對公客戶總數的70%，累計為16萬小企業客戶投放信貸資金1.7萬億元。 

此外，在服務中小企業方面，建行抓住了近年電子商務的高速發展機遇，為網路交易的電子商務客戶量身定制了網路銀行“e貸款”系列産品，並在國內首創“網路銀行信貸業務模式”。 

據建行介紹，該模式突破傳統業務模式，實現了包括理論創新、産品服務創新、科技創新、組織創新和保障機制創新在內的五大創新，為企業打造了一個全新的服務平臺，信貸業務全流程線上操作。 

截至2012年6月末，建行已累計向近一萬五千家電子商務客戶發放超過800億元網路銀行貸款。 

市場份額晉位   跨境結算競爭力顯增 

數據顯示，今年上半年，建行完成跨境人民幣結算3565.89億元，其中實收實付項下業務量2764.88億元，債權債務項下業務餘額 801.01億元，總體業務量同比增長216%。 

業務量絕對規模的快速增長的同時，建行跨境結算業務的市場份額也快速增長，截止6月末全行市場份額19.53%，較年初提高5.7個百分點，已經超越工行，同業排名第二，全行跨境人民幣結算客戶4800戶，比上年同期增長133%。 

此前建行對跨境人民幣業務發展制訂了“兩個確保、一個力爭”的總體業務目標，經過上半年努力，已基本完成。 

“全行持續高度重視直接投資等非貿易項下跨境人民幣業務，在加大現有及潛在境外投資客戶行銷力度的基礎上，繼續做好風險管理工作，確保業務合規。”這是建行對下一階段跨境結算業務作出的新的工作部署。 

服務實體 助力經濟增長 

基礎設施建設貸款是關係國計民生的重要領域，也是對商業銀行宏觀功能的重要體現。 

2008年金融危機以來，建行對於基礎設施信貸支援增長平穩、資産品質不斷提高，其在配合國家的宏觀經濟政策方面發揮的作用得到了普遍的認可。 

數據顯示，2009年初，受國際大環境影響，國內經濟環境不甚樂觀，建行曾適時投放了近5000億元非貼現貸款用於重點基礎設施和重點項目建設，當年還通過發行債券、信託計劃、租賃等工具為企業籌措資金3700多億元。 

而截至去年，建行基礎設施行業領域貸款19648.06億元，較2010增加1943.62億元，佔公司類貸款新增41.42%，增幅10.98%，主要支援在建續建的優質基礎設施貸款項目。2012年以來，建行繼續加大基礎設施行業支援力度，到今年6月末，建行基礎設施行業領域貸款餘額達20434.96億元，佔全行公司類客戶貸款總額的43.3%。 

“進、保、控、壓、退”這個建行做細做實結構調整的“五字訣”也普遍流傳著。 

這是建行在支援實體的基礎上堅定不移地調整信貸結構，以信貸投放變化促進産業結構優化升級的真實寫照。 

據建行介紹，建行制定了50多個行業和産品審批指引、30多個重點行業的客戶準入退出標準，對10多個産能過剩行業實現名單制管理，出臺了若干行業及表外業務的信貸政策底線，對於國家重點建設項目，建立綠色審批通道。 

“以建行北京分行為例，截至目前，北京分行給予北京軌道項目的授信額度達656億元，貸款餘額253億元，是北京地區金融機構中對軌道交通提供貸款最多的銀行之一。”建行北京分行人員説。 

隨著銀行客戶多元化趨勢的增強，傳統客戶與新興客戶交織與分野也日漸複雜。 

對此，建行曾提出始終堅持傳統與新興並重，以客戶為中心、以市場為導向，以提升客戶體驗為重點，努力擴大客戶基礎，實現與建行發展要求一致，與企業地位、區位優勢相統一的雙贏局面。 

建行實現這一方針的方式是通過為核心企業提供供應鏈融資産品，將金融服務向上下游延伸，積極打造包括行業鏈、企業鏈、産品鏈的“鏈式服務”模式，實現産業鏈條上下游産品的聯動和綜合服務。 

探路民生 推進綜合化金融服務 

2009年的北京，春寒料峭。但位於西城區長安興融中心機構業務部的519會議室，研討聲、爭論聲、熱議聲，數月未息。 

經過六個分組、九個處室，上至部門總經理、下至新生代業務骨幹，共計三十余人次的全情投入；五大領域、二十八宗熱點，近百餘項産品及組合支撐，準確鎖定“適用對象”，2009年4月，“民本通達”綜合金融服務方案破繭而出。 

作為同業間首個針對民生領域的金融服務品牌，“民本通達”以“教育慧民”、“醫療健民”、“社保安民”、“環保益民”、“文化悅民”五大子品牌為依託，為民生領域客戶提供全流程的綜合化金融服務。 

截至2012年6月末，“民本通達”系列産品累計新增14054家民生領域新客戶，教育、衛生等重點民生領域貸款餘額超過2000億元。 

而一直以來，建行都強調服務民生作為企業的重要責任，而將創新作為服務民生的有力推手。 

“一家銀行的實質性目標是它的競爭能力,而競爭能力主要體現在對新興市場的發現和把握，在中國更是體現在對政策導向的先期把握上，‘民本通達’是貫徹落實科學發展觀，以服務惠民生、以創新促轉型、以品牌贏市場的重要實踐”，中國建設銀行行長張建國這樣評價建行的民生服務。 

（來源：第一財經日報）