建設銀行：完善公司治理 推進戰略轉型

“股改上市以來，我們始終按照現代金融企業制度的要求，不斷持續優化公司管治框架和持續完善內控體系，實現了自身穩健經營，以較好的業績回報了社會和投資者。”近日，中國建設銀行專門就公司治理情況向媒體作了通報。  

儘管通過股份制改造，中國銀行業已經陸續建立起了現代商業銀行治理架構並取得了相當的成績，但改革遠未停止。盈利模式、管理模式和治理模式的轉型仍然是今後戰略轉型的三個重要層面，而健全的公司治理制度更是銀行長期穩定發展的基礎。  

良好治理架構保障利益相關者  

大型國有銀行的公司治理模式，一直是金融改革的重點。然而中國銀行業的公司治理中要素繁多，既有董事會又有監事會，更有黨委會、管理層和股東大會。如何處理好這些要素的關係，並使之有效推動銀行管治改革正考驗著中國銀行業的智慧。  

“明確股東大會、董事會與管理層之間的授權機制，確定責任界限，是建行公司治理改革的重點內容之一。”建行相關人士今天在接受記者採訪時表示。  

事實上，在很多業內人士看來，商業銀行公司治理很關鍵的一點就是如何處理好黨委會和董事會的關係。對於建行來説，黨委政治領導的核心作用在公司治理中得到了充分發揮，“這源於我們按照《憲法》、《公司法》、黨章和有關中央文件，不斷探索將黨的領導有機融合到公司治理機制中去。”該人士表示，黨委會的工作重點放在銀行業務發展戰略、內部體制機制改革、“三重一大”等重大事項的把關定向上。  

此外，在建行近90萬家股東中，既有國家股又有企業股和個人股；既有內資股又有外資股，如何處理好這些股東與債權人、監管者之間的關係，也是商業銀行公司治理所要解決的關鍵問題所在。  

“我們通過股權結構的不斷優化，形成一定的股東制衡機制。同時，通過各項工作努力保障所有股東平等獲取本行資訊，從而保障所有股東的權益。此外，還透過不同渠道與利益相關者維持良好關係，並回應他們的需求及顧慮。”建行有關負責人告訴記者。  

可以説，這些良好的平衡，正是基於建行這套以股東大會、董事會、監事會和高級管理層為主體的成熟的公司管治架構。“科學高效的決策、執行和監管機制這三者之間的相互協調和相互制衡，給我們建立良好的公司管治文化、保護和提高股東權益、維護投資者關係、完善董事會組成及議事程式、明確董事會和管理層權責分工、提高風險管理和內部控制水準等方面帶來卓有成效的提升。”上述人士表示。  

明確戰略定位　增強長久發展能力  

作為全社會重要的融資渠道和主要支付體系，商業銀行穩定與否事關整個經濟運作的穩定。正因為如此，商業銀行除追求自身利益最大化之外，還應照顧到宏觀經濟的穩定和金融體系的穩健，尤其是對於建行這樣的大型銀行而言，公司治理不僅要實現價格最大化，還應當包括銀行自身的安全與穩健。 

記者了解到，近幾年建行不斷鞏固提高風險收益平衡能力，改善業務結構，進一步增強抵禦風險能力。該行有關負責人介紹，該行董事會下設的風險管理委員會，負責制定風險管理戰略和風險管理政策，並對實施情況進行監督。同時，建立了集中、垂直的風險管理組織架構，形成了以首席風險官——風險總監——風險主管——風險經理為中軸的垂直風險管理體系。“這種管理體制，保證了全行風險管理的獨立、專業、系統和有效性。”  

數據顯示，截至2012年9月末，建行資産規模達到13.30萬億元，不良貸款率為1.00%，較上年末下降0.09個百分點，撥備覆蓋率為262.92%，較上年末增加21.48個百分點。  

除了自身的穩健發展外，建行在兼顧國家、客戶、股東利益的同時，始終關注社會發展、履行社會責任。數據顯示，建行改制以來為國家貢獻豐厚，截至2012年6月底，累計為國家貢獻超過10200億元，其中繳納稅金3200多億元，國有股分紅1700多億元，國有股權市值增加4400多億元。與此同時，建行去年加速建設快捷服務渠道，在促進民生改善方面，持續將更多的信貸資金投向小微企業、“三農“、綠色産業、保障房建設等民生領域。  

值得關注的是，為保持銀行長久發展能力，2012年初，建行還研究確定了“綜合性、多功能、集約化”的戰略定位。根據這個規劃，建行去年加快設置了海內外分支機構和海外並購重組，以及加速保險、信託、投行、基金、租賃等業務發展。還通過業務創新、産品創新、服務創新來實現以客戶需求為導向的功能選擇。同時，在集約化經營的理念下，進一步加大了授信管理和大額信貸發放的管理力度，提高理財産品的管控能力和開發能力。  

明確的戰略定位帶來了更清晰的發展藍圖，也帶來了良好的經營效益。截至2012年末，建行非銀行金融牌照種類領先於其他大型商業銀行，子公司、海外機構資産總額同比快速增長。電子銀行、私人銀行、信用卡、投資銀行和貴金屬等新興業務也得到加速發展，産品種類不斷豐富。  

完善內控體系　實現穩健經營  

毋庸置疑，在銀行的公司治理機制中，內控體系建設是至關重要的環節。“目前我們一方面透過風險管理減少業務上的風險，另一方面我們也明白要建立完善的治理結構，必先做好內部控制的建設。”上述人士表示。  

事實上，早在2006年，建行就展開了全行的內部控制評價工作，評價內容包括內部控制環境、風險識別與評估、內部控制措施等要素。自2007年起，建行董事會組織全行開展內部控制評價工作，目前，評價範圍已涵蓋總行各部門、境內外各分支機構、子公司，涵蓋銀行經營管理的主要業務和事項。  

2011年，建行董事會審議通過了年報資訊披露重大差錯責任追究辦法，建立了重大差錯責任追究制度，此外還實行相對獨立、垂直管理的內部審計體制。“內部審計向董事會以及審計委員會負責並報告工作，向監事會和高級管理層彙報工作。”建行有關負責人介紹。  

2012年，建行總行又專門成立了內控合規部，專司全行內控合規工作。同年，建行董事會通過了內部控制基本規定和內部控制體系建設五年規劃，指導全行建設多維度、立體化、標準化、自動化的內控管理體系。  

正是堅持立足全面的內控建設，持續完善內控的有效性，目前建行已形成了以有效的風險識別和完備的檢測評估體系為前提，以健全的內容控制制度和嚴密的控制措施為核心，以嚴格的審計監督和客觀的評價體系為保障，以強大的資訊系統和暢通的溝通渠道為支撐的內部控制體系。  

(來源：金融時報)