攻堅“戰略轉型”頭號命題

【《中國金融家》第1期】2012年完美收官，2013年有備而來。

近些天裏，忙碌在金融街25號的建行總部的人們除了互道祝福，更多地是對建行新年新氣象的憧憬：建設銀行2013年工作將要怎樣部署，又會提出哪些明確要求和任務？如何維護和提升建行的市場定位？如何實現全行可持續發展……

這些問題，建設銀行黨委書記、董事長王洪章同樣一直在思索。對於如何在十八大精神和中央經濟工作會議精神的指引下開展建行的工作，他胸中已有規劃並做出部署。

近日接受本刊記者獨家專訪時，王洪章觀點鮮明地表示：“學習貫徹落實十八大精神是建行當前和今後的首要政治任務。建行將把十八大精神落實到改革發展的全過程、體現到經營管理各環節。中央經濟工作會議精神對建設銀行做好2013年工作具有重要的指導意義。建行將系統研究把握中央政策要求，將其貫徹到銀行經營實踐中。新的一年裏，建設銀行將全面深入貫徹黨的十八大和中央經濟工作會議精神，堅持科學發展，牢牢把握髮展機遇，堅持創新，深化轉型，在新的起點上開好局：抓發展不空談、抓轉型不動搖、抓創新不停頓、抓基礎不懈怠，進一步提升客戶服務能力和市場表現。”

建設銀行的願景是：要按照綜合性、多功能、集約化要求努力建設成為“國內最佳、國際一流”,具有重要影響力和國際競爭力的現代化大銀行。

“科學發展”下的戰略選擇

回顧過往，20年來，建設銀行通過改革實現了從專業銀行到國有商業銀行，從國有商業銀行到國有控股股份制商業銀行的兩次歷史性飛躍，取得了舉世矚目的輝煌成就。當下要真正建設成國際一流銀行，其目標更為遠大，也註定將更為艱難和更具挑戰。

王洪章曾在商業銀行和央行工作多年，對宏觀和微觀管理都十分有經驗。他深知，建行如今肩負的歷史責任和發展壓力非常之大，推動“戰略轉型”成為30萬建行人的頭號命題。

早在2010年，建行黨委和董事會在制定“十二五”規劃時，提出了“六個”轉型，在此基礎上，2012年初歸納明確為“綜合性、多功能、集約化”經營的戰略定位，這既是對建設銀行股改上市以來發展經驗的總結和提煉，也是建設銀行未來的發展方向和工作思路。2012年5月，王洪章撰寫署名文章《綜合性、多功能經營是建設銀行未來選擇》，再次表露出推進建行綜合性、多功能、集約化經營發展的信心和決心。

王洪章指出，綜合性是建設銀行發展的必然選擇。建設銀行作為國有大型商業銀行、上市公司，只有綜合性才能實現好服務實體經濟的任務。綜合性發展可以為建設銀行注入新活力，有利於建設銀行保持長久的發展能力。在“綜合性”上，建行要統籌發展國際與國內市場、貨幣信貸市場與資本市場，以滿足客戶多層次、多元化、多産品金融服務需求為目標，加快設置海外機構，加快發展保險、信託、投行、基金、租賃等業務。通過綜合發展，形成市場互為依託、業務互為補充、效益來源多渠道、風險分散可控的經營構架，以應對不同市場的考驗，實現可持續發展。而多功能是銀行實現以客戶為中心，滿足多元化要求的必須條件。只有善於運用多功能的服務方式，才能滿足客戶多樣化、全方位的需求。在“多功能”上，建行要在做好銀行傳統業務的同時，積極發展投資銀行、私人銀行、電子銀行、財富管理、小企業金融、消費金融、金融社保卡等戰略新興業務，為客戶提供全方位、多樣化的金融服務，積極承擔企業社會責任。“集約化”則是指集中、高效利用有限資源，降低經營成本、提高經營效益、提升經營層次。集約化是現代商業銀行實現有效經營的重要基礎，是以效益、效率為根本對經營要素的重整，以最短的流程、最小的成本、最集中的資源獲取最大的投資回報。綜合性、多功能必須建立在集約化的基礎上，否則不僅無法發揮協同效應，還會影響到全行的成本管理，甚至滋生風險內控隱患。

對於“綜合性、多功能、集約化”這九個字，王洪章認為，目前各商業銀行的經營架構基本上都是綜合性的，多功能已成為目前市場領域商業銀行服務客戶要求的唯一選擇，但是作為大銀行應該在此方面理解更深，追求更迫切。他深思熟慮：“綜合性、多功能、集約化”的實施，符合建行實際，在有利於發揮建行人才、創新和機制優勢，實現可持續發展，更好服務經濟社會發展、滿足客戶服務需求同時，還有助於應對風險、提升經營管理水準。王洪章形象地比喻道：“應對未來的風險佈局，雞蛋不能都放在一個籃子裏。”他認為，綜合性、多功能經營既可降低信貸比重，優化資産結構，又可減少資本投入，最大限度地降低信用風險和市場風險，有助於商業銀行內在價值的穩定增長。

從利率風險看，利率市場化改革將對商業銀行的客戶、産品和收入結構産生重大影響，銀行經營成本將不斷增加，市場風險將不斷加大，而綜合性、多功能經營是應對各種市場風險的有效措施。王洪章表示：“在建行總資産當中，50%以上是信貸資産，由於利差收入增長的難度加大，我們以後將要多做一些諸如信用卡、金融市場、信託、保險、租賃、貴金屬交易、國際方面的業務，通過多種方式提高收益，應對利率市場化帶來的挑戰。”

就在十八大會議召開期間，王洪章接受記者集體採訪時明確表態，利率市場化對於商業銀行參與市場競爭、轉變經營方式、提高市場定價能力將産生正面作用。

翻過2012，建行已經在推進綜合化經營方面進行了有益探索，綜合性、多功能、集約化經營平臺初步建立，集團和子公司間的協同聯動機制也基本形成。“但總體上看，戰略轉型的步伐還不夠快，難以適應外部形勢的快速變化和當前激烈的同業競爭態勢。”王洪章説。

向本刊記者談及建行目前戰略轉型情況，王洪章頗為冷靜：“建行內部曾有觀點，認為建行目前向‘綜合性、多功能、集約化’轉型缺乏強有力的抓手和著力點。實際上，推進轉型的抓手和著力點應是‘三化’建設。”王洪章所説即通過“綜合化”建設縱橫拓展延伸發展生存空間，形成多元協同增長格局，使建設銀行成為綜合性、多功能的銀行；通過“特色化”建設使建設銀行在一些關鍵領域重點發展、重點突破，更加專業、更加專注，打造同業難以複製的特色優勢；通過“集約化”建設提高經營層次、組織和流程再造以及資源的科學調配，形成資源最優配合和高效運用。

“綜合化” 戰略之五步走

當前，金融市場“脫媒”加速，對傳統間接融資業務替代明顯。利率市場化改革步伐加快將導致存貸利差縮小，使銀行經營收入僅僅依靠利差的風險大增。未來要繼續維持較高的利潤增速和國際領先的ROA、ROE等經營指標，僅僅依賴傳統銀行業務的粗放增長模式，將難以為繼。市場競爭和客戶需求的根本變化呼喚綜合化經營，迫切要求建設銀行提升綜合化經營的層次和水準，調整收入結構，開闢新利潤增長點。

王洪章認為：“‘綜合性、多功能、集約化’戰略轉型重在從戰略目標上指出未來建設銀行發展方向，通過‘三化’建設過程確保構建綜合性、多功能、集約化銀行戰略轉型目標的實現。‘三化’建設相互聯繫，互為一體，只有統籌兼顧，共同推進，才能確保建設銀行戰略轉型和第三次飛躍目標的實現。 ”

 “建設什麼樣的綜合性銀行不僅僅是一個目標模式的選擇和設計問題，而且事關未來綜合性銀行對協同效應的實現程度、交叉銷售的有效性以及對系統性風險防範控制等的態度和戰略取向。”王洪章表示，建行“綜合化”實施戰略共分為五步。

第一步，要在做好銀行主業的基礎上統籌考慮子公司的發展，堅持母行支援與自身努力相結合，做強、做大子公司，力爭達到行業領先地位。

第二步，要儘快完成建設銀行綜合化經營的區域和功能戰略佈局。國內市場仍然是未來發展速度最快、潛力最大的市場，尤其是“大城市、大行業、大系統”和高端客戶是綜合化業務發展的基礎和競爭的主戰場。王洪章表示，建行將在條件許可的情況下，迅速推進尚不具備經營牌照的金融資産管理公司及消費類金融公司的設立或並購，補充完善建設銀行業務功能、豐富現有産品線。國際市場是建設銀行相對陌生但未來必須去開拓的領域。新興市場經濟體的高成長性、發達地區的高度金融化等都給建設銀行綜合化發展帶來重要機遇。應充分利用全球不同區域經濟體週期産生的估值差異，科學評估、加快佈局國際市場。

第三步，要以完善機制為重點，最大限度實現業務協同效應。如建立綜合化經營指標體系，加大考核力度，通過有效的激勵與約束促進業務協同；建立綜合行銷機制，整合行銷渠道，打造綜合網點、綜合櫃員和綜合行銷團隊；建立跨多個市場的綜合化、組合式産品創新機制。

第四步，要構建母、子公司客戶管理資訊系統，跨市場綜合化産品資訊系統等，為交叉銷售提供依據。

第五步，要建立和完善基於計量基礎的集團（合併）風險管理政策和流程，進一步提高風險資本統籌配置能力，平衡週期性風險。同時，要建立適合建設銀行的分層、分類、分主體、分事項、分業務的系統“防火牆”，將不同金融領域的風險限制在各自的業務領域內，防止風險的擴散和蔓延。

“特色化”思路之五條線

建設銀行改革發展的不同階段曾經形成的，如基本建設貸款業務特色、領先同業構建的現代銀行公司治理架構等體制機制特色，主要是國有銀行專業化分工的歷史定位及國家金融改革賦予的“被動特色化”，在“政策紅利”逐步遞減甚至消失殆盡後，必然陷入與同業戰略趨同、管理相若、産品與服務相互模倣、比拼規模的同質化競爭之中。建設銀行面臨日益激烈的競爭與轉型壓力，啟動並加快“主動特色化”戰略部署，解除同質化競爭羈絆，成為建設銀行打造並保持比較競爭優勢，邁向世界一流銀行的必然選擇。

王洪章告訴記者，要將建設銀行打造成為行業發展的特色精品銀行，應選擇關係建設銀行發展全局，符合金融監管導向的基礎環節及關鍵領域，揚長避短，重點突破，形成“人無我有、人有我新、人新我快、人快我優”的經營理念和體制機制。談及建設銀行特色化發展的基本思路，王洪章表示，將有五條線共同發展形成合力。

第一條線，要構建優於同業的公司治理機制。“先進完善的體制機制是商業銀行最大的特色。”王洪章認為，建行應加緊制定完善公司治理的戰略步驟，正確處理黨委與“三會一層”的關係，確保資訊溝通順暢和有效制衡，並提高董事會運作的透明、獨立；重點完善董事和高管層的選聘機制，結合國際一流銀行經驗，探索一套適合建設銀行實際的激勵約束機制，如高管層股權激勵制度、員工持股計劃等，以優異的公司治理彰顯建設銀行的差異化基礎特色。

第二條線，儘快實現由“部門銀行”向“流程銀行”轉變。王洪章認為，要加快“流程銀行”建設，須率先突破同質化競爭“包圍圈”，打造難以模倣的競爭優勢，加緊形成以客戶為中心的銀行文化理念；以業務流程為主導重構垂直化、扁平化的組織架構；實施前中後臺分離與制約及中後臺集中管理；實現業務流程標準化、自動化、機制化、簡約化；通過流程銀行建設，圍繞客戶需求在市場末端與決策高端之間架設起為客戶“量體裁衣”，且“一票直達”的業務和服務流程，打造獨具特色的管理和決策體制，提升建設銀行整體運作效率。

第三條線，持續完善創新機制，形成創新合力。王洪章向記者表示，作為商業銀行建行應樹立“人無我有、人有我新”的創新理念，提升引領市場和優於同業的創新力；構建開放式的創新網路，建立全員創新激勵機制，引導每位員工投入金融産品、服務方式、業務流程及管理模式創新，培育金融創新合力；基於建設銀行固有歷史積澱和經驗積累，堅守“客戶至上”的經營方針，構建創新的動態改進機制，提高市場響應速度；以綜合金融服務為依託，開創“單個産品開發”與“系統性産品設計”並重的新局面；重視服務創新的功能定位，以創新促服務品質的提高。

第四條線，在發展模式轉換中重振傳統業務特色，打造新優勢。建行將加快發展模式從規模驅動、經營産品為主向價值創造、經營客戶為主的集約化轉變。根據建設銀行傳統優勢及內外部約束條件，以風險調整資本收益率（RAROC）、經濟增加值（EVA）為核心確立體現競爭優勢的區域、行業與客戶戰略，優化全行資源配置，繼續鞏固建設銀行傳統業務優勢，挖掘並打造落實建行戰略願景的新優勢。充分考慮行業上下游、客戶生態系統、經濟地理關聯，開展客戶價值貢獻度細分，變“分散化的龐雜客戶觀”為“集中化的系統客戶觀”，鞏固和擴大客戶基礎；將行銷模式從單點、分散行銷為主向統分結合、整合聯動方式轉變，構建穩固的客戶關係管理機制；注重品牌規劃與品牌層級管理，借助有效的品牌延伸策略確保建設銀行傳統業務特色與新優勢並駕齊驅。

第五條線，提升資訊系統對産品創新、差異化服務的技術支撐。針對資訊共用和數據挖掘能力偏弱，資訊系統支撐創新與差異化服務力度有待提升，致使産品、服務與市場需要脫節等問題，建行將以新一代核心繫統建設為契機，提升資訊系統的智慧化水準，構建能夠有效支撐産品創新、差異化服務的技術支撐。

“集約化” 經營之五大招

自上世紀90年代開始，建設銀行不斷借鑒國際經驗，在提高集約化經營方面進行了積極探索，但集約化經營水準與國際一流銀行還有很大差距，在境內同業中的集約化優勢也不明顯，自身改革也存在不到位的地方，一些更深層次的改革尚未展開。建設銀行要實現“國內領先，國際一流”的戰略目標，加快“集約化”經營步伐是必然選擇。

“‘集約化’將是建行長期的發展戰略。”在王洪章看來，推進集約化經營第一招，要樹立集約化經營理念並加強政策引導。把“成本、效率、效益”等集約理念貫徹到每一項經營決策中，包括對客戶的選擇、營業機構的建立和改造、業務流程設計等。實施配套引導政策，強化資本對業務集約發展的引導作用，重視薪酬機制對集約經營的引導作用，發揮內部審計、資金預算、成本管理、風險控制等對粗放經營的約束作用。

第二招，建立集約型的業務運作體制機制，實行標準化作業。王洪章認為，推進業務“條線”專業化和分支機構“塊塊”扁平化的改革刻不容緩，完善“條塊”相容的矩陣式管理模式，實現“條塊”最佳配合和資源高效運用；以客戶為導向，打破部門分割，推進業務流程再造；以成本績效為導向，持續推進前中後臺分離，行銷、客戶體驗、客戶交流向一線集中，適合批量處理以及程式化作業的業務向後臺集約。完善基層網點的行銷、服務、管理模式。各條線操作，各流程、程式，各項行銷、服務和産品均實行標準化，規範操作。

第三招，加大總分行集約化經營力度。建行要發揮資源集中優勢，提高總行集約經營力度，提升重要新興業務直接經營層次，重要客戶、重要業務、重要産品，符合集約條件的，均應集約經營。加大中後臺集合處理和IT集中力度。同時，強化分行和城市行各項業務的審批、核準集中流水作業，推行服務、管理資源集中配送機制建設。通過集約化經營，也有利於實現以客戶為中心，提高對“三大一高”客戶服務能力，增強客戶體驗。

第四招，加強人力資源集約配置。王洪章説，建行將以未來銀行長期可持續發展為目標，建立人才的引進和培養機制；以績效考核為標準，完善能上能下的晉陞通道；以薪酬激勵為引導，鼓勵員工向一線流動；完善企業文化，提高員工的工作積極性。

第五招，依靠資訊科技推進集約化進程。在此方面，建行重點要提升資訊科技自主創新能力，完善資訊科技的集中管控和開發平臺，同時建設好先進的核心業務處理系統，滿足未來長期的母子公司、國際國內等業務條線的一體化運營要求；大力發展電子銀行，提高業務競爭優勢。

記者在採訪中發現，秉承建行過往的發展理念外加不斷的創新，建行的戰略轉型正熱火朝天地邁進新階段。在王洪章看來，加快綜合經營平臺的建設，提升服務實體經濟的能力，是建行貫徹落實十八大報告和中央經濟工作會議精神規劃的發展路徑，更是一條“加快轉變發展方式，更加注重對經濟規律的認識和把握，深入研究經濟增長的規律”的科學發展之路。他表示，建行未來之路已更加清晰，行進步伐也將更加堅定。